管理者要根據下屬的不同能力和特點，授予其最合適的權限。例如可以將下屬分為“將帥型、士兵型、黑馬型、特殊型”。對將帥型下屬，切忌幹涉他們的工作，且他們要求幫忙時，一定要認真對待；對士兵型下屬，要不時監察他們的工作進度，且不時給予鼓勵；對黑馬型下屬，要進行適當的培養和幫助，最後給他們提供合適的機會；對特殊型下屬，在應急時可以請他們利用其特殊技能進行支援。
授權的前提是明確職責，這也是搞好授權反饋與控製前提。授權者必須向被授權者明確授權事項的目標和範圍，明確被授權者的權力和相應承擔的義務及責任，且避免授權中的重複。授權須保證被授權者的權力與責任相一致，做到權責統一。反饋與控製為保證下屬能及時完成任務，了解下屬工作進展情況，領導必須對被授權者的工作進行不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時進行反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。合理授權應該授權而不失控。所謂授權失控是指授權後領導者對下屬沒有約束力，下級不聽命於上級，出現侵犯上級職權即越權的現象。下級越權是非常可怕的事，他既不具備上級領導的能力，又不能負責，越權既損害了直接上級的戚信，也會使組織出現指揮混亂局麵，影響組織任務目標的完成。所以對越權的下屬要嚴格管理，調整其授權，做到能放權也能收權，加強對被授權者的監督控製。
授權是企業管理中的重組成部分，也是企業領導要學習和掌握的藝術。隨著企業規模的擴大和員工水平的提高，企業內部的知識呈現分散化狀態，員工的需求也向深層次方向發展。為了提高決策的效率，充分調動員工的積極性，企業領導者就必須學會科學的授權。
3放權
有人說，中國的企業一管就死，一放就亂。真是放也不是，管也不是。但還有人說用人不疑，疑人不用；當然也有人說用人要疑，疑人要用。領導者到底是相信員工好，還是不相信員好呢？做領導也真是左右為難。
在具體解釋這個問題之前，讓我們先來看個有關美國前總統艾森豪威爾的事例：
二戰結束後不久，盟軍總司令艾森豪威爾出任哥倫比亞大學校長，副校長安排他聽取有關部門的彙報，考慮到係主任一級的人員太多，因此隻安排其會見各學院的院長及相關學科的聯合部主任，每天見兩至三位，每位談半個小時左右。
在聽了其中十幾個人的彙報後，艾森豪威爾把副校長找來，不耐煩地問他總共要聽多少人的彙報，回答說總共有63位，艾森豪威爾大驚：“天哪，太多了，你知道我從前做盟軍總司令，那是有史以來最龐大的一支軍隊，而我需要接見的也隻是三位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不需過問，更不需要接見。想不到，做大學校長竟要接見63位主要首長。事實上，他們談的，我大部分都不懂，又不能不細心地聽他們說下去，這實在是糟蹋了他們的寶貴時間，對學校也沒有什麼好處，你的那張日程表，我看是不是可以取消了？”
艾森豪威爾在當選成為美國總統後，一次他正在打高爾夫球，白宮送來了急件要他批示，總統助理事先擬好了“讚成”與“否定”兩個批示，隻待他挑一個簽名即可。誰知艾森豪威爾看過文件後一時不能決定，便在兩個批示後各簽了個名，說道：“請狄克（即副總統尼克鬆）幫我挑一個吧。”然後，若無其事地去打球了。
這個故事告訴我們，領導要學會放權，放權是高明的領導藝術。不放權，事必躬親的領導往往出力不討好。艾森豪威爾身為美國總統都敢於放下手中的權力，那麼，那些中小企業的領導者還有什麼可害怕的呢？
其實，這些領導者不放權主要是出於以下兩個原因：一是不敢放，即對下屬和員工們心裏沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到他人手中，尤其作為本來家底就不厚實的中小企業，萬一出現失誤則很可能使企業陷入困境，因此實在是折騰不起；二是不想放，很多領導者格外珍惜自己手中的這點權力，生怕失去自己對企業的控製力，喪失其在企業中的權威，甚至可能會受製於下屬們，這對長期在企業內部一言九鼎的中小企業老板來說是個相當大的挑戰。
在企業內從頭開始推動放權文化確實相當困難。但是，一旦推動成功，能讓員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。領導者要做到成功有效地放權需要履行以下十個要訣：
（1）不要隻問“懂了嗎”
管理者習慣性會問員工“懂了嗎？”“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細節 還不太懂的員工都會因為對領導者的“畏懼之心”或是自己的“自尊心”而反射性地回答“知道”、“明白”，但實際上，恐怕連他們自己也不知道究竟了解了多少。
（2）明確績效指標與期限
員工必須了解領導者在放權後必須達到哪些具體目標以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向，因為放權不是單單把任務丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼。
（3）放權後也要適時過問
放權以後不能不聞不問，等著員工把成果交上來。當然，領導可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒員工注意進度與時間。
（4）為下次放權做參考
每次的放權後，領導者應找員工討論他這次的表現，以便檢討改進。領導者也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什麼，再配合領導者自己觀察到的狀況，做為下次放權的參考。
（5）放權不一定要是大事
即使隻是一次再尋常不過的小事，都可以進行“放權”，而未必一定要是什麼大方案、大計劃，才叫“放權”。尤其對於新進員工，從小事放權起，可以訓練他們負責任的態度，同時也建立他們的自信。
（6）先列清單再放權
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權事項清單”了。這會更有係統、有條理。
（7）放權的限度要弄明白
有些員工會自作主張，做出一些超出放權的事。因此最好在放權時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該刹車，這可以防止他們擅自跨過界限。
（8）找對你打算放權的人
你所指定的人，如果經驗多但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。
（9）排定支持措施
告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓員工了解，他們日後還是可以尋求主管的意見和支持。
（10）放了權就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。