要是領導者不想讓自己辛辛苦苦打下的一片江山在新的競爭中被對手搶走，就必須由創業初期的直覺型的感性管理轉變為職業化的管理。這一過程應該在經銷商的“企業化管理”的過渡期完成，即企業在這個時期完成從學步到能獨立行走的轉變。如果經銷商不能在這個階段完成這一轉變，就會陷入領導者自己設置的陷阱，即在領導者創業期，對於重大決策的製定，領導者沒有授權，也不應該授權。但這樣做的結果是，領導者成了公司製定決策所需關鍵信息的最主要的集散點。然而，這種做法卻是一把利弊參半的雙刃劍。下屬們很可能因此沒有足夠的信息去製定出於領導者所製定的水平相當的決策。因為他們根本就缺乏必要的信息和洞察力。他們隻有升到那些關鍵的位置以後才能做決策。於是，領導者大權獨攬的時間越長，對於其他人而言掌握如何製定和實施好自己的決策的過程也就越長。因此，缺乏授權所造成的恰恰是阻礙進一步授權的環境，成了一種惡性循環。
當然，這種授權失誤的事情常有發生，不僅限於現代的企業管理中。三國時期的諸葛亮可謂是一代英傑，然而，就連他也有過授權失誤的時候，在街亭時對馬謖委以重任，最後卻因為馬謖的狂妄自大而丟了街亭，並直接導致諸葛亮不得不在萬般無奈之下使用有驚無險的空城計。
用人之道，是領導才能的最重要組成部分，它是領導者實施領導過程的重要工作。諸葛亮雖稱英傑，其赤壁之戰等廣為世人傳誦之作，無一不顯示出超人的智慧和勇氣。然而他卻在街亭失守後，在人才的使用上，隻限於“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至於不少蜀國人進不了高層，無法為諸葛亮分擔工作，最後使得其一直以來都是日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給後人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而後已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權不無關係。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權於下屬處理，而隻專心致力於軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千裏”，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿鬥將偉業毀於一旦？
從諸葛亮身上，我們可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性，等等。但是，集權就能有效解決上述問題嗎？“條條大路通羅馬”，隻要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。也許在此過程中，下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法。例如難道隻有把權限控製在自己手中才能避免失控嗎？事實上，隻要保持溝通與協調，采用類似“關鍵會議製度”、“書麵彙報製度”、“管理者述職”等手段，失控的可能性其實是很小的。
在目標管理中，授權的必要性具體表現如下：
第一，授權是完成目標責任的基礎。權力應當隨著責任者，用權也是盡責的需要，權責對應或權責統一，隻有這樣才能保證責任者有效地實現目標。
第二，授權是調動部屬積極性的需要。目標管理對人的激勵，是通過激發人員的動機，將人們的行為引向目標來是實現的。目標是激發這種動機的誘因，而權力是條件。
第三，授權是提高部屬能力的途徑。目標管理是一種能力開發體製，這主要是通過目標管理過程中的自我控製、自主管理實現的。實行自我控製與自我管理，目標責任者必須有一定的自主權。在運用權限自主的決定問題和控製中，將促使目標責任者對全盤工作進行總體規劃，改變靠上級指令行事的局麵，有利於能力發揮並不斷提高。
第四，授權是增強應變能力的條件。現代管理環境情況多變，要求管理組織係統要有很強的適應性，很強的應變能力。而實現這一點的重要條件就是各級管理者手中要有自主權。
可以用以下公式概括領導的精髓：領導=決策+授權。領導不簡單地等同於一般的管理，領導屬戰略思維，領導思考的應是全局性的、綜合性的問題。領導的真正作用在於恰當處理組織的協調問題，發揮組織成員的潛能。為了調動組織全體成員的積極性和創造性，齊心協力完成組織目標，領導要善於決策，善於授權。
領導者要做好授權的工作，首先就是要選好授權者。選擇好的“授權者”是授權的第一步。要選好授權者，就必須對授權的個人做細致的分析和了解——授權人具有什麼樣的能力、特長和工作經驗？他最擅長何種工作？是否可以擔負管理職責？授權人目前擔負的工作與擬授權的工作關係是否緊密？目前工作績效如何？授權人應被安排作何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力？哪項工作對授權人最富有創造性？他對哪項工作最關心、最感興趣？
在現實的工作和生活中，具有下麵特點的個人，往往是授權的理想人選：第一，大公無私的奉獻者。有的人盡管能力強，但對於一些小事經常斤斤計較，多委派些工作的話就討價還價，隻顧個人利益和短期利益；有的人則是工作稍有成績，就想要回報，一旦工作中投入大於產出，就開始滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，因此，就算他的工作能力再強，也絕不可以成為授權的理想人選。第二，不徇私舞弊的忠誠者。這一類人往往辦事認真負責，善始善終，敢於堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢於直言不諱，如果大膽授權給他們，領導得到的將是可靠的支持和幫助。第三，善於團結協作者。他們在實際工作中協調組織能力強，善於處理人際關係，凝聚力和向心力強。實際工作中的成果往往需要組織中的成員齊心協力、團結協作來取得。那些善於同舟共濟、情感溝通的人就是準授權者。第四，善於獨立思考的人。這種人善於獨立思考問題，並能夠及時發現並處理萌芽狀態的問題，善於處理複雜棘手的問題，善於提供有價值的獨特見解。他們能彌補領導知識的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些，凡事都要向領導請示、彙報的人，往往不能成為授權者。第五，勇於創新的開拓者。這種人屬於實幹家、活動家，辦事能力、開拓能力卓越。工作中敢於大膽設想、標新立異、另辟蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局麵。第六，犯過錯誤並渴求悔改者。他們在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽後，最強烈的願望是希望別人給他們一個挽回損失、重新恢複應有的尊嚴和價值、“戴罪立功”的機會。因此，企業經理在充分識到這一心裏後，如果大膽接受他們，他們會因從新得到信任和尊重而拚命工作。即使最髒最累最危險的工作，他們也會愉快地去做。
石油大王洛克菲勒的創業老臣貝特曾不慎使在南美的投資經營慘敗。然而洛克菲勒的態度卻使他不勝驚異，洛克菲勒並沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說：“好極了，貝特，你設法保住了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這麼多呢？你幹得如此出色，已經在我們意料之外了。”洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權利，注定了他事業的巨大成功。
授權程度是授權的一個重要因素。授權過少，會造成管理者工作太多，下屬積極性受挫；過度授權，會造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，使管理失去控製。授權要做到下授的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則地放權：必須分清哪些權力可以放，哪些權力應該保留。一般來說，有關企業全局的重大責權不該下放，尤其是戰略層麵的決策權。