民主型領導通常將權力定位於團體或企業的全體成員，領導者隻起到一個指導者的作用，其主要任務就是在成員之間進行調解和仲裁。民主型領導鼓勵團體或企業所有成員都參與到決策的製定和方針政策決策的討論中來，領導者從旁加以指導、鼓勵和協助。民主型領導允許員工以自由選擇的方式來挑選自己在任務中的合作者，任務的分工也由員工的團隊來決定，讓下屬員工了解整體的目標。民主型領導者通常以自己的能力、個性等心理品質影響被領導者，從而使被領導者願意聽從領導者的指揮和領導。民主型領導通常會根據客觀事實對員工進行評價，並將反饋作為對員工訓練的機會。
新港船廠是中國船舶工業總公司屬下一家較為大型的企業，當時有職工6500人，固定資產12億元。該廠有造船平台、修船塢各2座，可建造3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業務。自從46歲的高級工程師王業震出任新港船廠廠長之後，他們在技術上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業的經驗，銳意改革。
該廠實行黨政職能分開，由廠長全麵主持企業生產經營活動。企業內部管理體製設兩大係統：直線指揮係統和職能係統。在直線指揮係統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能係統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，而無權直接指揮。相應的權責關係則以製度形式予以確認。該廠彙編成冊的《部門及崗位責任製》總計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨於程序化、規範化、製度化。日常工作中，下級通常隻接受其直接上級的指令。上級不可越級指揮，但可越級調查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人隻有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。歸廠長王業震本人直接領導的隻有9人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經營科科長、質量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業震於第二天收閱後批轉有關部門查處，經調查屬實隨即作人事調整，前後僅用了5天時間。
經王業震提議，新港船廠規定，科長、車間主任以上幹部每天要深入現場，但在現場時間又不能不超過2小時。王震業本人每天大約有15小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不讚成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然後成天在現場幹活。下班後工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活沒少幹，任職的管理工作卻未搞好。王業震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同誌，為什麼還要免職？”王震業答道：“這樣的同誌可以當組長、工長，甚至可以評勞動模範，卻絕對不是稱職的車間主任。”
“一個廠長不時時想到為工人服務，就沒有資格當廠長。”王業震的話擲地有聲。一次，兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業務。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓後勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現場。任務提前完成後，盈利80萬元。
在成績和榮譽麵前，王業震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎，新班子的團結奮鬥，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現代化離不開人的現代化。他不無感慨地說：“現在全廠中層幹部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%；一般幹部中，大專程度42%，中專程度21%。這些人大都能幹、能說、能寫。要不是這樣，統計、分析那麼多的數據資料，製訂那麼多的計劃、規章，光靠幾個廠級領導，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠幹部都能達到中專以上文化水平，企業的科學管理將會達到更高的水平。我這個廠長就可以更輕鬆了。”
民主型領導會在理性的指導下及一定的規範中，使下屬及員工為了目標作出自主自發的努力，就像王業震這樣，認真傾聽下屬的意見，甚至主動去征求他們的看法，從而隨時調整自己的領導方式，使企業效益達到最優。
放任型領導采取的是無政府主義的領導方式，對工作和團體成員的需要都不重視，沒有任何規章、要求，當然也沒有任何的評估和評價。放任型領導者將團隊的權力定位於團體中的每一位成員，使團隊成員具有完全的決策自由，卻將自己置身於團體之外，隻起到一種被動服務的作用，為員工提供必要的信息和材料，並回答員工提出的問題，其扮演的角色比起前兩種來更像一個情報傳遞員或是後勤服務員。
然而，現實生活中，很少有如上麵所說的那種極端型的領導，大多數領導者都是介於專權型、民主型和放任型之間的混合類型。