步鑫生是海鹽襯衫總廠的廠長，這位祖上承製過清朝官宦、商賈家眷花衫旗袍的步家裁縫的後代，身材瘦削、目光機敏，顯得頗為精明強幹。
海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮，該廠的前身是成立於1956年的紅星成衣社，一個僅有30多名職工的合作社性質的小廠。直至1975年，全廠固定資產淨值也隻有少得可憐的22萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千多元。
改革開放使步鑫生得以施展才幹，也使該廠發生了可觀的變化，該廠開始由門市加工為主的綜合性服裝加工轉為專業生產襯衫。此後，陸續開發出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產品。隻幾年時間，該廠便已擁有固定資產淨值107萬元，600多名職工，當年工業總產值1028萬元。
為了使廠裏的效益有所好轉，這幾年來步鑫生為廠裏大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。步鑫生非常喜歡吃魚，但卻忙得連吃魚挑刺的時間也沒有。有一次，食堂裏沒有別的菜，隻有魚，魚的味道也頗為鮮美，正合步鑫生的口味，可是他隻吃了幾口，就因為太費時間，而張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地便立即投入工作。
步鑫生常對廠裏職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢慢吞吞，磨磨蹭蹭是絕對辦不好工廠，幹不成事業的。”他主持製訂的本廠勞動管理製度規定，不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鍾，也被按規定扣發工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。
步鑫生本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成了雷厲風行的作風。隻要廠內廣播一通知開會，兩分鍾內，全廠30名中層以下幹部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過15分鍾。
辦襯衫廠後，企業從作坊式小生產轉變為工業化大生產。全廠管理人員占職工總數的7%。步鑫生本人任廠長，3位副廠長平均年齡26歲，最年輕的一位隻有25歲。中層幹部平均年齡31歲，都是從生產第一線選拔的既熟悉業務又有責任心的員工。
然而，沒過多久，西裝的銷量開始提升起來，各大廠家紛紛跟風改做西裝，步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領帶車間，最後終於作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前後不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案才行。”然而，這一意見被步廠長一句“你懂什麼”否定了。一份年產8萬套西裝、18萬美元的估算和外彙額度的申請報告送到了省主管部門，在那裏又加大了倍數，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元。層層報批、核準，六千平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資高達幾千萬元。
無奈好景不長。宏觀經濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現了滯銷跡象。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，盡管已耗資上百萬元卻未能帶來起碼的經濟效益。該廠領帶分廠的經濟效益也大幅度下降。而代銷另一廠家的領帶，又使海鹽廠平白損失了22萬元。步鑫生是靠襯衫起家的，年產120萬件的產量和“唐人”、“三毛”、“雙燕”三大牌號的襯衫令他引為自豪。他曾聲稱要使本廠襯衫的質量趕超美國名牌，然而，由於一時的失誤，此刻不僅沒有“當然”地趕超美國名牌，反而是代表本廠水平的“唐人”牌高級襯衫也在全國同行業的產品評比中落選了。此外，因資金周轉不靈，無錢購進襯衫麵料，財務科已幾次告急。
經過上級領導的推薦，步鑫生被選送至浙江大學管理專業深造。但他並不因此而稍有解脫，企業嚴峻的經營狀況令他放心不下。他開始頻頻奔波於廠校兩地，在廠的日子遠多於在校。半年之後，他退學回廠，決心以3年時間挽回企業的頹勢。
仍然是精明強幹的步鑫生，他的助手多數也很能幹，隻是當他從早到晚忙著處理廠裏的大事小事時，他的助手似乎根本插不上手。步鑫生倍嚐創業的艱辛，終因企業瀕臨於破產窘境而被免去廠長之職。
“我沒有預想到會有這個結局”，步鑫生這樣說。他進而補充了一句：“我是全心全意撲在事業上的。”副廠長小劉也不諱言：“到現在為止，我敢說步鑫生仍是廠裏工作熱情最高的人。”
由於專權型領導的“獨裁式”領導方式，使得他們對幾乎所有的政策、計劃和具體的方法發號施令，並要求下屬不折不扣地服從，由於這種強硬的工作方式，使得這類型的領導對員工了解不多，他們為人做事都過於教條而獨斷，往往借助獎懲的權力實現對他人的領導，毫無疑問，這樣的強硬作風也許在一段時間內會為領導樹立威嚴，但是，長此以往將會對員工的士氣造成致命的打擊，最後，也隻能像是案例中的步鑫生一樣麵臨企業失敗的結局。