實行電費電子對賬有效提升電費對賬管理水平
經營管理
作者：馮穎
[摘 要]本文結合江西省供電公司“電子到賬通知係統”的建設，論述了“電子對賬”給該公司電費資金管理帶來的變化，分析了“電子對賬”模式的優越性和取得成效，同時也對該模式下存在的風險提出了合理化建議。
[關鍵詞]電費 電子記賬 管理
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）34-0134-01
營銷管理工作的質量直接關係到供電企業自身的生存和發展，而電費管理工作的質量卻又往往決定著營銷管理工作的成敗。近年來，國家電網公司提出並不斷完善“三集五大”戰略構想，積極構建“大營銷”管理模式。為適應這一新的發展形勢，按照江西省供電公司“循規為綱、強基為本、務實為要、創效爭先”的工作要求，推出一種與大營銷管理體係相適應的新型電費賬務管理體係已是迫在眉睫。
一、研究背景
江西省供電公司電費賬務管理采取省市縣三級管理模式。即由各公司營銷負責電費的計算、審核、發行、記賬、對賬及電費明細賬的處理，財務部門負責電費總賬的處理，資金由下逐級向上歸集至省公司。原有的電費賬務管理模式存在的主要問題有：
1.人力資源沒有得到合理配置，工作效率較低
采用原始的人工對賬模式，往往需要延遲一段較長時間才能完成賬目核對、編製出銀行存款餘額調節表，嚴重削弱了銀企對賬的監督作用。加之對賬員大多不能及時掌握銀行資金動態，導致對賬工作不及時、出現差錯不及時查找原因、“到賬確認”操作隨意性強等問題出現，且人工對賬工作效率較低。
2.營銷、財務數據不一致
“業務分級管理，資金分層歸集”的管理模式造成財務不直接掌握電費的應收和欠費情況，營銷部門不了解財務部門的管理要求和電費到賬的情況；同時考核時間的不一致，存在收妥和見票的差異，加之財務對營銷缺乏有效的監管手段，形成了營、財“兩本賬”。
3.不利於管理人員真實了解各市、縣公司電費回收情況
銷賬人員不能及時掌握電費資金的到賬情況，加上手工處理環節多、員工工作責任心等原因，造成了一定的亂銷賬、空銷賬、銷錯賬，使得營銷係統中的收費金額與銀行實際到賬金額不符，財務部門和相關管理人員、領導隻掌握一個“總數”，省公司對各基層單位無法掌握動態信息，也不能真實了解電費回收情況。如果缺乏完善的內控監督手段，在途資金管理上存在脫節，則極易引發違法違紀事件，給企業經營帶來了風險。
二、“電子到賬通知係統”內涵及流程
江西省供電公司與工商銀行、建設銀行、農業銀行、中國銀行、農信社等主要銀行開始共同建設“電子到賬通知係統”，並於2013年分批次在全省各市、縣公司中推廣應用。
電子到賬通知係統是在全麵分析當前業務模式和係統功能基礎上，以營銷業務係統為基礎，改造和擴充銀電聯網接口，通過一定的規約，將銀行進賬單和營銷係統解款記錄建立關聯，實現電費收費信息和銀行回單自動勾對，達到資金入賬和到賬處理監控功能。
電子到賬通知係統根據用戶交費的不同方式，分別設定了客戶主動付款、營業廳自主收費、特約委托、代收代扣這幾種業務類型，對每種交費場景下銀行與營銷係統信息的交互進行了約定。
1.供電公司自主收費
供電公司自主收取的電費資金，在存款時，由在銀行進賬單上打印由電力營銷係統生成的銀行單據號碼，由銀行櫃麵人員錄入銀行係統，當該筆資金到賬後，在銀行發給供電公司的電子到賬通知中，包含該銀行單據號碼等業務信息。
2.特約委托收費
供電公司交送銀行的特約委托憑證上，打印由供電公司生成的銀行單據號碼，由銀行接收人員錄入銀行係統，當該筆資金托收成功並到賬後，在銀行發給供電公司的電子到賬通知中，包含該銀行單據號碼等業務信息。
3.銀電聯網代收
銀行方每日進行代收電費交易對賬時，生成銀行單據號碼，作為代收電費對賬文件的組成部分，發給供電公司。在該批次資金到賬後，在銀行發給供電公司的電子到賬通知中，包含該銀行單據號碼等業務信息。