三、中小企業戰略管理的初步分析框架
由於本書第六章在分析對象上的設計，根據企業家戰略能力的研究結論，可以提出對中小企業戰略管理的理論啟示。
國外企業戰略管理理論從誕生至今，已近半個世紀。作為頗富綜合性和精英性的理論，戰略管理理論的確立基石和推進力量是眾多國外大企業在“管理未來”方麵的成功實踐。由於人們對成功管理企業的迫切願望和“取經”心理，那些大名鼎鼎財大氣粗的知名大企業對於戰略管理理論發展具有明顯的“外部經濟性”。無怪乎國外有學者認為，傳統戰略理論是以大企業為研究對象的（戴維、尼克和米克斯，2002）這種“好大”的學術研究取向在作出重大貢獻的同時，也明顯存在這個問題：在傳統企業戰略理論中難覓廣大中小企業的戰略蹤跡，從而難以有效發揮現有戰略理論對中小企業持續成長（包括成長為大企業）的科學指導作用。
需要指出的是，在全球官、產、學界高度重視並采取措施大力推進創新創業的當今時代，中小企業在其中的重要價值被人們予以熱切關注。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關係中小企業能否可持續成長。因此，研究尚不成熟、沒有形成統一的研究框架的中小企業戰略管理問題就具有理論擴展價值和實踐意義。這裏首先對國內外（主要是國外）中小企業戰略研究文獻進行評介。在此基礎上，建立一個初步分析框架，為我國中小企業戰略管理提供分析工具。
1.中小企業戰略計劃
（1）中小企業戰略的正式性和非正式性
任何一個組織，不論規模大小實力強弱，隻要圖謀長期成長，都必須實施戰略管理。中小企業也毫不例外。中小企業由於資源的有限性，戰略對新建企業（中小企業）尤其重要（Feeser和Willard，1990）。而且在環境不確定性與非正式戰略（非正式性為主導）往往存在於戰略決策者的心智中，隨機性和靈活性強，缺乏顯性的表達載體。提出這兩個概念是有理論淵源的。Mintzberg和Waters（1985）曾經提出一個很有影響的觀點：戰略是“兩條腿”走路（Walks on two feet），一條是“深思熟慮”（deliberate），另一條是“隨機應變”（emergent）。這說明，任何企業戰略都是計劃（“不變”或正式性）和學習（“變”或非正式性）的有機合成。戰略的正式性和非正式性孰為主導，受企業規模、資源實力、組織設計、行業特性、企業家稟賦等綜合因素的影響。
大企業戰略往往以正式性為主導。由於大企業的成功示範效應和企業學習的模仿機製，人們容易產生這些慣性認識：隻有大企業才有實力實施戰略；企業戰略管理必須要設立相應的職能部門（如戰略規劃部）；中小企業資源有限，難以實施戰略管理。
日俱增的條件下，對戰略計劃的需要更高（Robinson和Pearce，1986；Matthews和Scott，1995）。Maureen（1998）通過對UK 科技園中小高科技企業的調查，進一步論證了戰略對小企業的積極作用。他發現，成功的中小高科技企業使用戰略計劃來指導長期成長，而且隨著企業成長，戰略計劃變得更成熟，沒有戰略計劃的企業成長滯後。可見發展戰略對中小企業成長至關重要，有利於有限資源的集中有效使用。總之，采用戰略計劃的中小企業比沒有采用戰略計劃的中小企業更有效率，戰略計劃及其製定過程是中小企業業績上升的關鍵因素（Schwenk和Shrader，1993；Olson和Boker，1995）。
值得注意的是，中小企業由於自身特性，在戰略的正式性和非正式性方麵，不同於大企業。由於小企業的力量有限，它們不大可能影響所處的環境，所以很多中小企業是行動先於戰略計劃，表麵上看不到任何正式的戰略製定與分析（Stevenson和Grousbeck，1999）。而且中小企業出於快速反應的考慮，加上缺乏製定創業戰略的知識和技能、缺乏對員工的信任等原因而不做正式的戰略計劃（Kuratko，2001）。另外，正式戰略計劃昂貴費時，因此不適合中小企業采用（Temtime，Chinyoka和Shanda，2003）。實際上中小企業的戰略形成過程往往沒有詳細的戰略分析，而是由個性驅動，充滿機會主義或直覺，從而自發形成戰略計劃（Burke和Jaroatt，2004）。