二、促進“浙商”成長為戰略企業家的路徑
根據第二章的分析可知，基於企業家製度能力和戰略能力，可以劃分四種企業家模式：戰術企業家、願景企業家、製度企業家和戰略企業家。戰術企業家是企業家成長的初級模式，願景企業家和製度企業家是企業家成長的中繼模式，戰略企業家是企業家成長的高級模式。戰術企業家是“浙商”的成長起點，而且可能是經驗觀察角度的當前“浙商”的主流成長模式。這種模式是“浙商”
在古典市場經濟階段必然要經曆的初級企業家成長模式。但是，隨著市場經濟體製改革的深入，區域之間製度競爭的加劇，長期積累的粗放型經濟增長方式負麵影響的集中釋放，資源環境約束效應的日益凸現，企業競爭規則的國際化，企業治理機製的契約化，“浙商”的現有競爭優勢在不斷褪色、萎縮。如果“浙商”要實現競爭優勢可持續化，作為企業家的“浙商”必須克服製度約束和戰略約束，實現現代市場經濟意義的企業家成長模式的轉型。“浙商”能否實現企業家成長模式的轉型，將從經濟主體層麵決定浙江製度變遷新任務能否實現。當前，浙江全省上下全麵實施浙江省第十二次黨代會提出了“創業富民，創新強省”發展戰略。富有企業家精神的“浙商”更要成為貫徹落實這個發展戰略的先鋒隊。有以下三條路徑可供選擇（項國鵬，2007）。
1.“先製度能力，後戰略能力”路徑
首先培育、增強和應用製度能力，成為製度企業家。在此基礎上，再增強戰略能力，轉向戰略企業家。
這條途徑的適應性情形包括：蘊藏於製度失衡和區域製度競爭之中的市場機會是企業成長的關鍵機會，預期的製度變遷收益大於製度變遷成本；企業產權製度、公司治理結構、企業內部管理製度成為企業成長的瓶頸；企業成長促使個體意義的企業家能力轉向群體意義的組織能力。這三種情形都要求戰術企業家增強製度洞察力和實際執行製度變遷能力，這是當務之急的管理任務。在製度變遷中民間邊際革命活躍的浙江，“浙商”要不斷磨礪、增強製度能力，在製度失衡中發現初始狀態的戰略機會，促進企業成長。正如第五章所指出的那樣，李書福從創辦股份合作製的製冷元件廠到生產電冰箱；從造摩托車到出品轎車；從辦浙江經濟管理學院到吉利大學。每件事情都是政策“禁區”。他的高明就在於能夠把規製性製度創業壁壘轉化為競爭優勢。
2.“先戰略能力，後製度能力”路徑
首先培育、增強和應用戰略能力，成為願景企業家。在此基礎上，再增強製度能力，轉向戰略企業家。
企業願景包括企業核心經營理念和願景展望，是高瞻遠矚的公司保證基業常青的核心與靈魂。這條路徑的適應性情形是設定基於價值觀的企業發展目標、選擇業務種類及範圍、確立商業模式等戰略問題成為企業成長的瓶頸。這時，對於企業家而言，最重要的任務是增強戰略能力，避免“創業陷阱”，形成組織慣例，是最重要的任務。馬雲為阿裏巴巴確立“讓天下沒有難做的生意”的願景，使其成為一家典型的願景驅動型企業以及寧波方太廚具有限公司茅理翔、茅忠群為方太確立“做中國廚具第一品牌”的理念來促進成長是體現該路徑的典型案例。
3.“製度能力和戰略能力並舉”路徑
同時注重增強並應用製度能力和戰略能力，以動態均衡的方式，轉向戰略企業家。
這條途徑的適應性情形是製度和戰略在一個經營時期共同成為企業成長的瓶頸。對於企業領導者來說，不可厚此薄彼，應該雙管齊下。南存輝、汪力成是比較典型的例證。南存輝的製度能力主要體現在兩個方麵。
第一，積極關心政治，為企業成長捕捉政策性機遇，創造有利的外部環境。
第二，實施革命性的企業產權結構改革，努力把“家族企業”轉變為“企業家族”。戰略能力主要體現在他所領導的戰略變革：從1984-1990年的質量取勝的職能戰略轉向1991-1993年的基於企業製度改革的壯大企業實力的戰略，再轉向1994-1996年的基於品牌的集團化經營；後來又實施以打造世界一流電氣製造企業為目標的國際化戰略。在戰略變革過程中，南存輝狠抓管理創新和技術創新，與產權改革的製度創新遙相呼應，同時展開。
華立集團董事局主席汪力成結合華立成長之路認為，民營企業要發展壯大就要靠製度和戰略，從製度層麵保證企業可持續發展，從戰略層麵保證企業資源配置合理性。