（1）經濟增長方式沒有真正實現從粗放型向集約型的轉變；政府職能沒有真正實現從擴張型的強勢政府向服務型的效率政府的轉變；社會核心價值體係沒有真正實現從基於控製的權力本位向基於創新的能力本位的轉變。浙江省政協“民營經濟”重點課題調研組（2005）的研究報告認為，長期以來浙江民營經濟的高速增長，很大程度上依賴於有形的不可再生的生產要素的大量投入，自然環境已經無法承載民營經濟的高速發展。政府職能的“越位”、“缺位”和“錯位”在某些地區仍然比較突出，政府機構設置及其運行和經濟社會發展不是很適應（卓勇良，2004），距離富有企業家精神的創新型政府還有明顯差距。在全社會還沒有建立符合現代市場經濟精神的社會核心價值體係，二次製度變遷缺乏內源性、廣泛性的價值支持，“官本位”仍然是社會價值思維的“慣例”。2008年以來，受人民幣升值、生產成本上升、次貸危機和出口退稅等影響，“浙商”普遍遭遇“成長寒流”——減產、低利潤、資金鏈斷裂。
（2）家族企業治理使正在致力於從古典企業製度向現代企業製度轉型的“浙商”難以突破基於人格化交易的傳統管理路徑的約束。家族企業治理是指企業的所有權和控製權沒有分離，家族和公司密切結合，企業控製權集中於家族成員的製度安排。家族企業是“浙商”在現行製度背景下所選擇的控製企業成長風險的治理方式，但它卻難以有效地甄別、選擇、激勵最具管理能力的代理人（儲小平，2002）。盡管有的企業家采取了控製權改良措施，但是錢德勒意義上的“管理革命”並沒有真正實現（李新春，2003）。
浙江民營經濟研究院（2005）指出，浙江民營企業的“血緣關係依然強於契約關係而居主導地位”；就股權結構而言，自然人股東占86.6%；85.1%的民營企業總經理由創業者本人擔任，源於親屬或外聘的總經理分別占8.3%和6.6%。根據浙江工商大學“浙商”研究中心於2008年對浙江部分企業進行的“浙商發展2008”調研數據顯示，近1／3的企業采取家族式的管理和決策模式，外部經理人在其中的作用甚微。
（3）“浙商”的經營導向使企業管理薄弱，企業成長的管理動力不足。
對於處於製度變遷初期、早中期的“浙商”而言，競爭製勝的注意力聚焦於產品市場有一定的合理性，所以企業成長的管理貢獻率並不高。而且由於中國區域經濟發展不均衡所導致的企業競爭優勢區域轉移的暫時有效性，“浙商”的管理改良動力更是不足。很多“浙商”的工作時間主要分配在市場營銷及處理和關鍵利益相關者的關係，疏於或無暇顧及內部管理；人治代替法治；不充分重視人力資源。還有些“浙商”認為，管理的確重要，但當下最重要的是市場和政府關係。這種實用主義經營哲學反映了“浙商”的“務實”，但會使“浙商”缺乏成功實現管理革命所需的組織能力。
2.“浙商”麵臨的戰略約束
（1）從戰略要素來看，“浙商”過於重視有形、短期的戰略要素，忽視無形、長期的戰略要素。企業戰略要素包括資源、環境、組織、業務、企業願景與目標及目的、戰略形成方式。資源（不包括無形資源）、業務和環境屬於有形戰略要素，其他三個屬於無形戰略要素。鑒於資源環境約束和“浙商”
的事功性經營哲學，“浙商”大多著力於擴展土地、能源等自然資源和政府關係資源，市場和產品的組合性滲透與拓展，忽視無形資源、企業願景等對企業可持續成長的潛在價值；缺乏“三千越甲可吞吳”的深謀遠慮和戰略意圖；“看不見資產”對企業成長的動力微弱；在和客觀環境的博弈之中，大多是被動地適應環境的變化。上述對待有形戰略要素和無形戰略要素的不對稱的戰略行為導致的直接後果是“浙商”競爭優勢的難以持續性。其實，近年來部分浙江企業的被動性外遷所顯示的企業暫時性競爭優勢的區域轉移就是一個例證。
（2）從戰略類型而言，“浙商”過於注重業務層麵的競爭戰略，忽視整體層麵的公司戰略。公司戰略是競爭戰略的指導，競爭戰略是公司戰略的貫徹。從理論角度來說，企業應該都具備這兩種戰略。但從戰略實踐來看，企業家對競爭戰略的重視甚於公司戰略。原因是：競爭戰略強調戰術企業家的私人相關屬性，它是基本生存的需要；公司戰略強調戰術企業家的自主屬性，它是進一步發展的需要，是更高層次的要求。私人相關屬性比自主屬性更易於被戰術企業家把握，而且能夠從基於企業相關屬性的西方戰略管理學中獲得充分的理論指導和實踐工具。“浙商”就屬於“厚競爭戰略，薄公司戰略”之列。在“浙商”所采取的競爭戰略之中，比較普遍的是成本領先戰略。約50%的浙江民營企業選擇低廉的價格作為其競爭優勢。