全球寶潔人有一個共同的臍帶，雖然有地域文化或個人的差異，他們仍以共同語言溝通。
一個公司，一個文化
寶潔公司文化被成功地推廣至全球市場。約翰·史邁爾曾說：“全球的寶潔人有一個共同的臍帶。即使有地域文化或個人的差異，我們仍舊以共同語言溝通。當我和寶潔人開會時——無論他們是波士頓的業務員、依芙玉戴爾（Ivory dale）技術中心的產品研發人員，或是羅馬的幹部會議——我覺得像是和同類型的人對話；亦即我認識的人，相信的人，或是寶潔人。”
寶潔公司在實施全球化戰略上最新強調的重點是：
不僅僅在許多不同國家裏銷售產品，公司還研製和開發了全球性的新產品。
例如，“汰漬”洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服；另外，在比利時和歐洲其他地方，水中礦物質的含量也是美國的兩倍，布魯塞爾的寶潔公司實驗室就研製出軟化硬水的成分來滿足顧客的需求。“汰漬”產品開發項目小組的負責人約翰·克萊姆說：
“我們從全世界收取意見和技術。據公司國際分部預計，消費品的開發將呈現越來越少的當地化趨勢。”
寶潔公司全球化營銷戰略得到了回報；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總額達96億美元，而在1988年還僅是72億美元。
有些社會文化可能與寶潔公司文化不相容。試想寶潔公司將會議當做備忘錄處理這一點，所描述的寶潔公司會議如果在外國不同文化規範下召開的情形，有些國家無論是商業或社交會議都不會準時開始，其他的則以冗長的主題討論為會議開端，使每位成員都參與會議討論，但是缺乏明確的結論、追蹤事項以及承諾。有些文化傾向共識的達成並避免對立的產生；有些則十分階層化、獨裁化，而且不像寶潔公司一般鼓勵主動、承諾，以及中下階層的領導。
寶潔公司是如何將其強固的文化移植到另一個國家的文化（尤其當大部分員工都是非美裔人士）呢？首先，寶潔公司會把具有寶潔公司文化背景（無論是在美國本土或海外子公司）的管理人員轉調國內，使他們浸染公司文化。這些人來自世界各地，在不同國家之間輪調，然後他們招募與雇用來自當地大學或學院的畢業生，這些新鮮血液必須具有寶潔公司文化的特質。在麵試的過程中，麵試官會廣泛地談論寶潔公司的做事風格，如果應征者覺得不對味，他將不會被錄用，而獲錄用者將接受廣泛的訓練及洗禮。
捷克的寶潔公司文化
文化是可以學習得來的。寶潔公司並購捷克的“拉寇納”（Rakona）製造廠是一個好例子。東歐人成長於社會主義社會，在計劃經濟體係裏，缺少努力工作的誘因。有一句諺語：
我們假裝工作，他們假裝付我薪資。
人們在體係中打滾，甚至試著去破壞這個體係。一旦人們知道自由市場機製將為他們帶來利益，他們將了解——套用寶潔公司的一句術語：
公司與員工不可分割的利益。
“拉寇納”是捷克最大的洗衣劑及洗碗精生產者。它是一個國營機構，生產效率低落，產品的品質十分糟糕。當時，寶潔公司正在尋找並購對象，並且進行一項試產，以了解“拉寇納”是否具備生產“艾瑞爾”洗衣劑的能力。廠裏的員工和寶潔公司員工緊密合作，並生產出與德製“艾瑞爾”不相上下的洗衣劑；而且工期還提前了6周。捷克管理人員與員工有一個共同的誘因：他們希望給予寶潔公司一個好印象，讓寶潔公司決定並購這家機構；他們不希望被其他公司所購並，因為那些公司似乎一心一意想找出法子來減低員工人數並降低成本。相反地，到現場的寶潔公司工程師則專注於如何與現有員工合作以生產出更好的產品。最後，寶潔公司決定並購“拉寇納”。員工因此有了生產誘因，工廠開始源源不斷地生產高品質產品供應東歐市場。
日本的寶潔公司文化
日本人也證明了對寶潔公司文化的接受能力。在某些方麵，日本文化與寶潔公司的企業文化是相容的。國家、公司以及家庭，是日本人一生中最重要的三個團體。他們對雇主極端的忠誠，遠遠超過美國。日本畢業生走入社會時，不是找一份差事，而是尋求一輩子奉獻的工作。對外商而言，招募一流的大學畢業生是不容易的，因為外商有許多失敗與撤資的曆史。當人們了解寶潔公司對日本市場的長期承諾與勝利決心，以及優良的產品時，招募工作就容易多了。然而，對於日本年輕畢業生而言，寶潔公司的員工發展計劃、績效為基準擢升的內部政策，以及職業生涯規劃等，才是吸引他們的因素。最近一項針對日本學生的研究報告指出，寶潔公司是惟一名列十大企業的美商。