以全球市場為基礎而發展事業是目前寶潔公司的策略目標之一。
縮小的世界版圖
世界版圖已逐漸縮小，人類對卓越解決方案的需求卻有增無減。
市場經濟在全球的接受度逐漸升高，私人企業也漸漸將觸角伸向許多原本封閉的市場。貿易壁壘被打破，通訊技術將各地的人們連接起來，使低度開發國家的人們得以知道美國及其他外界的生活方式。此外，低度開發國家的生活水準也在提高中。他們穿著耐克運動鞋，暢飲可口可樂，並且要求最好的產品——通常來自發達國家。寶潔公司掌握機會，以產品滿足全球性的需求。全世界的人們都要求有效潔淨衣服、碗盤、頭發、身體以及牙齒的產品，而紙尿褲、衛生紙巾以及衛生紙等產品對身體所提供的功能也是全球一致的。
創造全球性品牌
掌握機會，用全球性品牌滿足全球性消費需求。
寶潔公司直到20世紀70年代中期才開始認真考慮全球化。大部分的海外事業是把美國品牌移植到其他國家，或者由子公司銷售區域性品牌。
20世紀70年代晚期，寶潔公司以國際化為基礎，開始在歐洲市場運用品牌與技術的優勢。這是一項思維的重大轉變，也預示了10年後真正全球化時代的來臨。為了創造全球化品牌，現行跨國事業的管理有改變的必要。
在歐洲及世界各地，寶潔公司的子公司都采取美式管理作風，每個子公司必須自負盈虧。因此，他們對什麼時候銷售什麼產品有很大的自主權。由於消費者偏好與市場情況因地而異，子公司的自治權自有其合理性。以洗衣劑為例，不同國家的水質軟性程度、洗衣機種類、原料使用的法律限製，以及消費習慣等都不相同。結果，光是“艾瑞爾”洗衣劑在歐洲就有9種配方；依國別而有多泡沫、少泡沫，或者暖洗、冷洗的不同產品定位。
20世紀70年代末期，不同國家的產品差異有越來越誇張的現象。在美國，縱然洗衣機種類、水質軟性程度以及消費習慣有所不同，也用不到9種配方來滿足消費者。但是，子公司的自治權也產生下述兩項問題。
首先，在子公司完成產品地方化之前，競爭的態勢將會淘汰寶潔公司的產品。例如，“幫寶適”紙尿褲於1973年引進德國，但直到1978年才在法國上市，時間有點太遲。寶潔公司看到產品在德國受到歡迎，於是推出名為“卡林”（Calline）的產品。此產品的包裝顏色、產品定位、營銷策略都與“幫寶適”相類似，這個產品後來成為市場領導者。
其次，過度的自主化會造成低效率。各子公司的研發、產品發展、營銷，以及管理群皆有重複的現象。整體而言，子公司所產生的費用竟比美國高出50%。20世紀70年代中期以前，市場成長已見停滯，加上石油危機引起的成本壓力也升高，競爭愈見激烈，寶潔公司漸失利潤及業務。是該有一番作為的時候了。
20世紀70年代晚期，歐洲區研發經理瓦意布·劄基（Wahib Zaki）為寶潔公司提供了一個解決研發組織問題的方案。這個解決方案為歐洲及全球其他區域提供了一個新的典範。劄基決心將產品研發定義為“長期的歐洲模式”。他決定把所有歐洲區可用的研發資源集中在主要品牌，並發展優於當地的既有產品；此產品稱之為“泛歐產品”（pan-European products）。產品地方化將成為絕響。
他成立了技術小組，專職於多重市場的產品與技術研發。位於布魯塞爾歐洲技術中心（Brussels European Technical Center）的成員專注於基礎科技的研發（一位研發經理形容為：“把所有分子放在一塊兒！”），而子公司的技師則負責現場的測試與改良。每一個產品由一個國家負責，如此，當地子公司對研發過程將負有更多的責任與所有權，並可確保各子公司間的協調與合作。子公司必須全心全力地參與這項歐化工程。