寶潔公司品牌的跨國管理比照歐洲技術小組，稱為歐洲品牌小組（Euro Brand Team），納入各子公司總經理為小組成員是其成功關鍵因素。他們除了負責所在國家的銷售量與利潤之外，也肩負起區域的成敗之責。他們的任務是協調產品配方與營銷標準化，並消除不必要的重複管理。所有子公司總經理必須直接涉入並且參與各國歐洲品牌小組會議，與其他成員合作將最符合各總經理的利益。
這個係統與目前連接全球子公司的係統在本質上是相同的。
日本：全球市場的基石
日本是美國以外全球最大的消費市場，也是世上最困難、最競爭以及變化最快的消費市場。
與他們交鋒是因為總有一天我們將登門挑戰……我們必須在日本拓展事業，而且我們沒有退路。
在20世紀70年代中期，寶潔公司在世界上許多據點的海外事業都有不錯的表現。然而，那些事業是投機性的——隻是把現有產品拿到有利可圖的地方銷售。寶潔公司在歐洲市場雖然擁有一片天，但是世界上還有許多未曾涉足的區域。寶潔公司打進日本市場的第一步，展現了真正國際化的能力。如果寶潔公司在日本市場失敗，國際化的目標將難以達到。
20世紀70年代，寶潔公司與日本一家小型洗衣劑公司合資打進日本市場。那時寶潔公司充滿了自信與熱情——以及自大。“麥當勞”、“萊維斯”（Levis）、“萬寶路”，以及後來進入日本市場的企業，都以美式作風成功打進日本市場。因此寶潔公司以旋風之姿將美國產品、美籍幹部、美式廣告和銷售方式，以及美式促銷策略大舉輸往日本，然後，買下合資夥伴的股權，達到100%的控製。
整個結果幾乎是一場災難。為了保衛市場地位的日本對手，不惜一切與寶潔公司交鋒。10年之間，寶潔公司損失超過2億美元。在麵臨挫敗之際，寶潔公司必須決定是否撤離日本市場。顯然地，寶潔公司離學習曲線的頂端隻差一小步。
寶潔公司最終還是決定繼續戰鬥下去，因為打下日本市場具有以下兩個策略上的理由：首先，日本是世界上第二大消費市場。其次，與日本競爭不應局限於日本市場，而應著眼亞洲市場與全球。
日本消費者對品質、價值以及服務的要求是無法妥協的。日本消費者成長於一個零瑕疵的產品環境，因此對產品水準有極高的要求（當“幫寶適”紙尿褲自美國進口時，日本消費者對瑕疵的反彈比美國高了3倍）。日本婦女對攻擊性及比較性的產品訴求持懷疑的態度。她們生活在一個受限製的時空環境，在處理家庭事務方麵，她們是效率化管理的模範，她們掌管家裏大大小小、看緊荷包，以及撫養小孩，並且對於個人衛生十分吹毛求疵。日本婦女為嬰兒換尿褲的次數比美國及歐洲婦女多了兩倍；她們使用衛生紙巾的次數也一樣，而且她們通常在撫養小孩之前與之後才工作，幾乎沒有人曾在撫養小孩的情況下工作；因為她們把撫育小孩列為第一優先順序，所以她們與子女的關係非常密切。