在寶潔公司的每一位員工都有發展自己的機會。
內部擢升
內部擢升政策可培養長久性的員工。既然未來的管理幹部來自內部擢升，公司必須聘用最好的人才，並協助他們達到最佳狀態。
促使公司有效率的招募人才，對未來的管理幹部施以密集的訓練與廣泛的經驗、建立一個評估——輔導——訓練的流程，以及提供誘人的發展機會，如此才能確保公司留下人才。發展下屬潛能被視為一件嚴肅的事情，而且是每個指導者的重要工作之一。
寶潔公司於1985年購並“理查森維克斯”（Richardson Vicks），其75%的內部擢升政策與寶潔公司100%的內部擢升政策明顯不同。當年的寶潔公司人力資源經理最能體會其間的差異及寶潔公司內部擢升政策的精神。雖然“理查森維克斯”是一個有效率的組織，並擁有和寶潔公司相容的企業價值，但是其內部擢升政策並沒有辦法帶來一種和寶潔公司相同的培養人才的壓力。有職缺出現時，公司有外求的渠道。所以當內部找不到合適的人，公司大可向外界招募人才；必要的話，75%的內部擢升政策還可容許例外。這根本和寶潔公司的員工培訓目的不同。
適才適所
企業在不同時代有不同的需求。而在有些時代，總有些幹部比別人適才適所。
20世紀70年代晚期與80年代中，從寶潔公司的銷售淨額、資本報酬率以及股價的成長來看，都不甚理想。有些短期但與企業的基本經營體質不直接相關的原因：“裏賴”衛生棉條的停產、一次性紙尿褲工廠的資本支出，以及並購“理查森維克斯”與挪利其伊頓藥廠的付出等等，都對寶潔公司造成打擊。然而，寶潔公司不佳的基本麵無法解決眼前問題，前景堪虞。
1990年，當寶潔公司考慮接任首席執行官約翰·史邁爾的人選時，一般人認為約翰·佩柏將依傳統登上首席執行官寶座。佩柏是現任總經理而且資曆極佳，應是最合適人選。他從品牌管理職務一路攀升，深受同儕與下屬的尊敬與喜愛。
所以當艾德·阿茲特被指定為接任人選時，許多人大吃一驚。佩柏則被安排接任艾德·阿茲特調任後空缺的寶潔公司國際總經理職務。有人臆測史邁爾與其他董事不升任佩柏是因為他年紀僅51歲，可以慢慢等，並且需要更多的國際市場經驗。
或許阿茲特是當時的一時之選。依阿茲特個人的描述，他是一個“破壞大師”。他說道：
“如果這棟屋子不好住，我會把它敲掉重建。”
這不怎麼像寶潔公司的管理風格。
阿茲特曾經在公司締造過一段企業變革的曆史。20世紀60年代中期，在數次失敗的改革嚐試後，他成功地挽救了一個製紙公司。隨後，他被賦予重整食品部門的任務；然後在1970年，改革咖啡部門。他以拋頭顱、灑熱血的熱情推行改革。憤怒聲不斷，員工也紛紛辭去。“黑暗王子”的名聲不脛而走，並始終伴隨著他。他是一個有決斷力但專製的人，絕不是一個共識的建立者。許多員工認為他過於越權，但敢怒不敢言。他為完成任務——創造激烈變革，而不擇手段，即使企業文化發出怒吼也無所畏懼。
他於1972年獲任為董事會成員，數年後，他被賦予管理歐洲業務的任務。在那時候，海外派任並不是升官圖的主軸。但是寶潔公司開始察覺到國際市場長期的重要性。而歐洲市場業務不振，管理幹部不願意改變。這時候正需要一位能夠進行大刀闊斧改革的人才。
阿茲特進行歐洲營運組織的重整。他建立了一個矩陣式管理架構，其中管理幹部必須依產品類別、區域以及國別等，共同負擔責任。他將業務合並、工廠關閉；在英國裁減30%的員工。他在年輕的管理人員身上發現自己的影子。如德克·賈格爾（Durk Jager）被《財富雜誌》形容為“總是直率且火爆的性格”。阿茲特於1984年被任命為寶潔公司國際總經理，對寶潔公司轉型為國際性組織功不可沒。
1990年，寶潔公司的國內業務停滯不前，一股改革的力量似乎在醞釀。阿茲特獲任為首席執行官並大力推動組織變革。他不很受歡迎，有幾位幹部因此掛冠離去，下屬的工作士氣也受到影響。
阿茲特的確在某些方麵逾越了本分。例如運用寶潔公司的影響力取得電話通聯紀錄以查出是誰向《華爾街日報》通風報信。這種做法違反了寶潔公司的工作信條，阿茲特因此而道歉。有些人認為他從此一蹶不振。
了解寶潔公司的人士指出，阿茲特力捧當時負責美國業務的德克·賈格爾為他的接班人，但不被接受。董事會任命佩相為新任首席執行官。佩柏是公認的共識建立者並善於安撫。這是他的時代。