營銷教學醫院
寶潔公司對訓練有一股狂熱。寶潔公司的未來即係於此。
寶潔公司有一句真理：
在職訓練是最好的訓練。
寶潔公司將每日的經營活動視為學習與教育訓練的源泉。上司以一種非正式及隨機的方式，不斷給予下屬反饋。
每個部門都有自己的訓練課程。例如，品牌部門針對不同層級設計不同課程及研討會，如針對品牌副經理的“基本廣告原理”，針對品牌經理的“掌握製勝先機”，以及針對營銷總監的“客戶抱怨處理”。平均每一位品牌副經理要花10%的上班時間接受教育訓練。
此外，寶潔公司的員工可以在全球的據點找到課程及研討會的目錄，他們隻要向上司谘詢並確認課程對未來個人發展是有必要的，即可進行登記上課。
艾德·阿茲特於1992年設立寶潔學院。對艾德·阿茲特及其同僚而言，大多數員工的思維受到上一代管理大師的影響；像理查·杜普裏、尼爾·麥可艾羅伊，以及霍華·摩根。艾德·阿茲特及其同僚也發現：
“許多關於前任寶潔人的軼聞故事、禁忌及公司的未來走向等等，都深深左右這一代管理幹部的決策。”
然而，公司已經和以前不同。它的企業範疇變得更大，因此員工受到“在11樓的人”（譯注：指高級管理人員）的影響變得更微妙。尤其當公司走向國際化時，21世紀經理人多數的時間將在歐洲、遠東或拉丁美洲，而不是辛辛那提。
因此，寶潔學院的宗旨在於將公司資深經理的經驗及想法傳授給年輕的幹部。做法則采取個人化。寶潔學院的教授陣容都是來自公司首席執行官及高級幹部。
新人在頭一年必須在寶潔學院接受為期數天的訓練。初任經理的幹部也必須接受訓練課程，而針對其他升遷也設有各式課程，它是升遷的必經之道。每年約有4000名來自各個領域或區域的員工，接受寶潔學院的訓練課程。
年會
全球寶潔公司的首席執行官每年都會在先人的土地上相聚。
每年11月的第一周，寶潔公司都會在辛辛那提舉辦一係列的會議。全球各區總經理及附屬公司行政部門主管（總計約275個幹部），都將參與會議。會議目的是分享經驗，交換成功故事，告訴大家行動的結果和關鍵要素，以及再一次把公司目標及策略連接起來。一位寶潔公司經理形容為“參加聖餐禮”。
為期一周的會議在辛辛那提市中心克利西姆（Coliseum）舉辦的活動中達到最高潮。首席執行官將有一番政策宣示，而來自全球的資深經理也會針對國際市場做一剖析。凡在辛辛那提的員工幾乎都參與盛會，另外在全球44個據點的數千名員工也可以通過衛星觀看現場轉播。
當一個好的輔導者
老板告訴你該做什麼；而輔導者則協助你在工作中學習。
寶潔公司十分關注員工的發展，凡是主管都應該積極和下屬互動並掌握輔導的良機。而管理人員的績效表現在以下兩方麵：
發展事業與發展組織。
發展組織指的是自我能力發展與下屬能力的發展。而上司和下屬同時對下屬的發展十分關注，上司的角色是推動這項發展。
寶潔公司在全球的組織發展中所運用的媒介是一個稱之為工作及發展規劃體係，此體係與各部門的OGSM（Objectives，Goals，Strategies，and Measure）相連接，而各部門的OGSM又與區域以及公司整體的OGSM相關聯。
工作及發展規劃體係，具有以下四個主要的構成要素：
·前一年度的計劃與結果之差異分析
·營運增長與企業發展的範疇
·遠近期職涯規劃
·下年度發展與訓練計劃
工作及發展規劃體係每年依進度及優先順序接受定期審查調整。管理下屬工作及發展規劃的主管將從內外部資源取得有關下屬的第一手反饋資料。本計劃的主要目的如同字麵上的涵義，主要是以發展而非評估為目的。（被審查的員工可能會有不同的看法，畢竟這是升遷與調薪的基礎！）
除了正式的工作及發展規劃之審查與調整外，主管也應提供下屬非正式的持續性輔導。在一份最近的內部公告中，首席執行官約翰·佩柏提供下列訣竅：
·把每次與下屬的互動當作一個輔導的機會
·給予原則性指示，不要拘泥於細節
·對錯誤開誠布公，並扮演安全網（safety net）的角色
·推薦公司內部其他堪稱模範或能提供忠告的員工
·詢問上司如何才能成為一個更好的輔導者