群策群力，決策才不至於出現漏洞
美國通用電氣公司就是善於充分發揮群策群力的作用，給自己帶來了不少好處。
1980年，年僅44歲的傑克·韋爾奇擔任了處於山窮水盡境地的通用電氣公司的董事長和總裁職務。
他上任後進行了一係列改革，其中最重要的一條就是，宣布通用電氣公司是一家“沒有界限的公司”，指出：“毫無保留地發表意見”是通用電氣企業文化的重要內容。
1986年，一位年輕工人衝著分公司經理大聲嚷道：“我想知道我們那裏什麼時候才能有點‘管理’！”韋爾奇聽說後，不僅不允許處分這個年輕人，還親自下去調查，幾周之後，分公司的領導班子被撤換了。
在通用電氣公司裏，每年約有2萬到2.5萬職工參加“大家出主意”會，時間不限定，每次參加人數為50到150人，要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。
當基層開“大家出主意”會時，各級經理都要盡可能下去參加。韋爾奇帶頭示範，他常常隻是專心地聽，並不發言。開展“大家出主意”活動，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次“出主意”會上，有個職工提出，在建設新電冰箱廠時，可以借用公司的哥倫比亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產壓縮機的工廠，與電冰箱生產正好配套。如此“轉移使用”，節省了一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低而質量最高的。
“群策群力”不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓員工廣泛參與管理，感受到運用權力的滋味，從而大大地提高了員工的工作熱情。
1987年，通用電氣公司製造一台燃燒室噴氣發動機上的關鍵部件，需要30周，通過開展“群策群力”活動，1991年初，這一產品生產周期縮短到8周，如今隻需要4周即可。負責製造加工燃燒室的員工們還商討在10天內完成任務的可能性。
也正是這種“群策群力”活動，推動著各層管理者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見。他們必須信任別人，也必須被別人所信任。領導層確實有做出最終決策的責任，但同時還擁有同樣的責任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領導所做出的決策應該為部下所理解，並具有強大的感召力。
正因為如此，使職工感到自己的力量，精神麵貌也為之大變。通用電氣公司從1985年開始，職工減少了11萬人，利潤和營業額卻都翻了一番。據說，通用電氣是美國道·瓊斯工業指數設立以來唯一至今仍在榜上的公司。通用電氣曾被《財富》雜誌評為“美國最受推崇的公司”和“美國最大財富創造者”。
常言道：人多力量大。管理者讓大家參與決策，充分發揮他們的智慧，就能使決策更完備。同時，這樣做也可以調動他們的積極性，提高他們的工作熱情，使決策得到更有效的執行，從而創造出更高的成就。
管理箴言
1.“群眾的智慧是無窮的。”如果管理者善於利用眾人的智慧，決策才不會出現漏洞。這樣不僅能讓決策更好、更完備，而且，也會讓決策實施的效果更好，所創造的成就更大。
2.公司上下在一起製定決策的過程中，因為各個下屬都會根據自己的需要，從自己的觀點出發，提出對即將製定的決策的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到決策的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，使決策更完美，更易執行。
讓執行者參與製定戰略
一般來說，企業的高層管理者不如執行者對組織的實施能力以及市場的實際情況更為了解，如果不讓執行者參與，最終製定出來的戰略可能就是難以付諸實施的。有執行者參與的決策不但可以有效減少戰略失誤，而且還更加有利於戰略計劃有效執行。
1.戰略是由具體執行人員共同商討製定的，這就可以避免執行人員由於不理解戰略計劃的內涵而導致執行失誤。這種執行失誤在管理者一人製定所有戰略而後又未進行充分溝通的情況下是很容易發生的，執行失誤是相當多的企業之所以沒有把紙上的戰略變成實際行動的重要原因。
2.由於執行人員參與了戰略決策的製定，所以對於不折不扣地執行會產生強烈的渴望，就像人們總是可能會做自己所參與決定的事情並力求取得自己所希望的結果一樣。如果執行人員對於戰略計劃的執行懷有強烈的渴望，執行工作就一定會不打折扣地完成。