正文 第26章 放權才能釋放權力的效力(3)(2 / 3)

6.不可越級授權。

越級授權是上層管理者把本來屬於中間管理層的權力直接授予下級。這樣做會造成中間管理層工作上的被動,扼殺他們的負責精神。所以,無論哪個層次的管理者,均不可將不屬於自己權力範圍內的事情授予下屬,否則,將導致機構混亂和爭權奪利的嚴重後果。

7.可控原則。

授權不等於放任不管,授權以後的管理者仍必須保留適當的對下屬的檢查、監督、指導與控製的權力,以保證他們正確地行使職權,確保預期成果的圓滿實現。權力既可授出去,也可以收回來。所有的授權都可以由授權者收回,職權的原始所有者不會因為把職權授予出去而因此永久地喪失了自己的權力。職權的收回能夠保證改組的順利,因為公司免不了要改組,而改組的過程中不可避免地要涉及職權的收回和重新授予問題。

管理箴言

1.隻有當知道自己可以做哪些事情之後,你才可能進行這項工作。在開始進行這項工作之前,首先花費些時間弄清楚這一點。其他人也許希望知道些什麼?我可以獲得其他人的幫助嗎?我可以自由支出經費嗎?是否有一些工具和設備可以為我所用?我需要獲得哪些批準以進行此事?

2.授權時,管理者必須向被授權者明確交代所授權事項的責任範圍、完成標準和權力範圍,讓他們清楚地知道自己有什麼樣的權力,有多大的權力,同時要承擔什麼樣的責任。在一開始,你就要讓所有的人都明白自己權力和責任的限度。

充分授權與有力監控

管理者授權,不是把權力放下去以後就撒手不管了,授權之後必有的一步便是控製。授權要有某種可控程度,不具可控性的授權,就不是授權,而是管理者棄權。

授權就像放風箏,既要放,又要有線牽。光牽不放,飛不起來;光放不牽,風箏或飛不起來,或飛上天失控,並最終會栽到地上。隻有倚風順勢邊放邊牽,放牽得當,才能放得高、放得持久。風箏線的韌性足夠好,才可能隨時將風箏收回,否則,不是放出去了收不回來,就是收回來後又不敢再放出去,則放風箏的樂趣全無。所以,管理者在下放權力的過程中一定要有一條可靠的“風箏線”,這條“線”就是足夠的控製力,不要超出了自己力所能及的控製範圍,使授權與控製結合起來。

如何做到既充分授權又不失控製呢?下麵幾點頗為重要:

1.牢牢把握不可下放的權力。

有些權力是管理者必須牢牢把握的,切不可下放,否則,隻會讓自己處於不利地位。比如:

(1)人事任免權。特別是對直接下屬和關鍵崗位的人事任免權,管理者必須保留。而且人事方麵的決定(評估、晉升或者開除)通常來說,是很敏感的,而且往往難以做決定。

(2)關係協調權。管理者必須保留對直接下屬之間相互關係的協調權。協調下屬之間的關係是非常重要的,也是其他下屬所不能替代的。

(3)機密的事務。分析你公司裏工作的分類和薪級範圍看上去很花時間,這似乎是首先可授權的工作。但由於牽涉到很多的利益,所以應該是管理者自己去做,不適合授權。

(4)培養直接下屬。作為一名管理者,培養你的直接下屬不僅有利於你的工作的展開,而且也是你的職責。

你的下屬應該在他們的成長和發展過程中得到你的幫助,他們依賴你的經驗、你的判斷來辨別對他們成長有幫助的工作。這不是你該授權的工作,雖然你可以從他人那裏得到一些幫助,但這是你的職責。

(5)危機問題。危機總會不可避免地發生,假如發生危機,管理者應親自坐鎮,製定應對方案,很多事都應該親力親為,這不是你該授權的時刻。當處於危機的時候,要保證自己在現場起一個領頭的作用。這樣,有利於穩定人心,避免事態進一步惡化,為解決問題贏得寶貴的時間。

2.評價授權風險。

每次授權前,管理者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益,那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致,則應主動校正自己的行為。當然,管理者不應一味地追求平穩保險,一般來說,任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存,且成正比例,風險越大,收益也越大。