認為必須把一項工作授權給能手才是合理的。實際上不同的工作完全可以授權給不同的人，而標準隻有一個，那就是能否提高整個團隊的績效。應該針對特定的情形和對象使用最佳授權方式.最終減少團隊中資源的衝突。
因為下屬拒絕而對授權沒有信心。擔心經驗不足而導致失敗和對你授權方式的不滿都可能導致他們的拒絕，當然，解決這些問題更需要管理者經驗。
因為下屬是新手而不敢授權。一個高效的管理者，在明白能人重要性的同時也必須看到新手的潛力和價值。授權的過程其實也是一個授權者與被授權者共同進步、共同承擔責任、共同學習的過程。
誤區三：工作目標模糊
認為是自己舉手之勞的工作而忽視授權。實際上一個管理者的時間就是在這些並不重要的舉手之勞的工作中浪費掉了。更重要的是這樣會寵壞你的下屬，使他們的能力更加缺乏。
因為自己喜歡做而不授權給下屬。尤其是一些技術型管理者，你必須授權你喜歡的工作，讓下屬代你完成。你的任務是集中精力做必須由你做的工作，而無論你是否喜歡。
管理箴言
1.高效授權是一門藝術，是擁有優異領導才能的表現，也是管好下屬的關鍵。要想在實際的授權工作中避免這些誤區，使每一個成員的責任心達到最大化，這需要授權者具有成熟的思想、對下屬的信任、良好的溝通技巧和足夠的信心。也許開始時要花費你大量的時間了解和總結，但隨著你克服這些障礙後，你就有了更多的時間關注自己的工作，成為一個高效的管理者。
2.對工作要求盡善盡美。認為所有工作都應該完美地實現，其實這是一個誤區，而一旦陷入這個誤區.則會對你的授權產生限製，甚至會導致你對下屬的能力產生懷疑，從而在授權工作上止步不前。事實上有許多時候不需要十全十美。
正確授權需充分準備
管理者在實施授權之前，至少應做好下麵四種準備：
一、培育授權氣氛。
授權不單是個過程，它還包括了人與人之間關係的變化。這種新的氣氛基於合作與廣泛的溝通，下屬在一種被信任的心理環境和組織氣氛中充分發揮其才華。要讓下屬充分地意識到，組織在經曆一次變革，這次變革將要帶來的，不僅是一些細微的變化，而是組織的全麵改變：人際關係、決策方式、工作方式的深刻變化。所以，管理者需要在待授權的組織內創造一種適於授權的氣氛。
管理者此時的角色是幫助各項授權前奏活動，倡導組織內部的改變。授權必然麵臨困境，但作為管理者，必須積極地倡導授權，不能因受到組織現行機製的圍困而氣餒不振。作為管理者，你的遠見與魅力正是對於弱小而有生命力的事物抱著堅定而樂觀的信念，並以熱烈的情緒去感召下屬，促成管理的變革。
二、選取授權任務。
在正式開始授權之前，管理者要做的第一步工作是對必須完成的任務按照責任的大小，進行分類排隊，不同類的工作對應不同的授權要求，你得到的結果應當是一張“授權工作清單”：
1.必須授權的工作。這類工作你本不該親自去做，它們之所以至今留在你的手中，隻是因為你久而久之習慣去做；或是你特別喜歡，不願交給別人去做。這類工作授權的風險最低，即使出現某些失誤，也不會影響大局。
2.應該授權的工作。這類工作總體上是一些部屬完全能夠勝任的例行-的日常公務，下屬們對此有興趣，覺得有意思或有挑戰性，而你卻一直由於疏忽或其他原因而沒有交給他們去做。
3.可以授權的工作。這類工作往往具有一定難度和挑戰性，要求下屬具有相當的知識和技能才能勝任，你由於不放心而長期躬親為之。事實上，隻要你在授權之外，特別注意為受權的部屬提供完成工作所需的訓練和指導，把這類工作交給下屬，可以有機會讓他們提高自己的才能。
4.不能授權的工作。每個組織的工作之中，總有一些工作關係到組織的前7途、命運、聲譽，直接影響你的業務拓展，這類工作一旦失誤將要付出沉重的代價；或者這類工作除非你本人，無法完成，這類工作是不可授權的，必經你親手為之。
三、任務標準化。
我們經常能聽到授權受挫的管理者這樣抱怨他的下屬：“當我把工作交給他們去做時，他們總是頻繁地回來請示這該怎麼做，那該怎麼做。”
“我告訴他事情是這樣的，他卻總是似乎難以理解。”
“他們的工作報告總是不能令我滿意，我總是不能得到期望的結果。”
出現這樣的結果是因為，這些管理者沒有很好地理解，把一件工作留給自己做與交給下屬做對這件工作本身的要求是不同的，你交給下屬的任務必須是標準化了的任務，這種標準化的涵義包括下麵幾點：
1.任務是明確表述的，有清晰的目標與方向。
2.任務完成的程序具有相對穩定的模式，完全沒有思路的任務不適於授權。