3.任何一級管理者都不應是“事無巨細，事必躬親”者，而應是一個善於“有效授權”者。
放權不等於放任
許多領導者常常會將信任與放任混為一談。放任員工的後果是：不但把放權的成績衝得一幹二淨，還會殃及整個企業。身為領導者不可不防！
有的領導每次向員工交代任務時總是說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示，隻要在月底前告訴我一聲就可以了”。這種授權法會讓員工們感到：無論我怎麼處理，領導都無所謂，可見對這項工作並不重視，就算是最後做好了，也沒什麼意思。領導把這樣的任務交給我，不是分明小看我吧？
不負責任地下放職權，不僅不會激發員工的積極性和創造性，反而會適得其反，引起他們的不滿。
對放任進行預防的最好辦法，就是監督。
高明的授權法是既要下放一定的權力給員工，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促員工的工作，又不能使員工感到有名無權。若想成為一名優秀的領導人，就必須深諳此道。
一手軟，一手硬；一手放權，一手監督。這樣的領導才算深諳放權之道。
有一位在工作中經常成功地運用授權的公司主管這樣描述他的工作職責：我每天的工作成分。有百分之九十五是為了未來五年、十年、二十年做預先計劃，換句話說，是為未來而工作。至於那些已經試辦並有成例的事我很少插手，最多隻管百分之五的事務，其餘都歸常任人員去做和負責，我隻定期花少量時間去檢查他們的進展如何。
授權之後，主管的角色由工作的實施者變成工作的控製者，隻有完成這一角色轉換，授權才能走上合理、有效運行的軌道。
然而，並不是所有的主管都能意識到這種轉變，他們還不知道怎樣在具體工作之外，獲取有關工作的重要信息，實施有效的控製。
當財務副總經理喬和總會計師傑克走進公司董事長、最高主管的辦公室時，正碰上董事長大發雷霆，他吼叫道：
“為什麼沒有人把情況向我報告.為什麼我不能知道這裏的工作進展情況，為什麼把我蒙在鼓裏？沒有人向我彙報過這家公司的情況究竟怎樣？在公司的問題沒有變成危機之前，看來我決不會聽到有誰向我提出存在的問題的。從今天開始，我要求你們兩位設計出一種使我能夠信息靈通的係統，並且還要求知道第二天你們將幹什麼。即使我是要對這家公司的負責人，但我對必須知道的事情卻一無所知，我也得滾蛋。”
喬離開董事長的辦公室時，他轉向總會計師傑克.嘀咕起來：“真是蠢貨！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有報告，就陳放在他的辦公室後麵的文件架上。”
現實中，許多領導者常常會將授權與放任混為一談。放任下屬的後果是：不但把授權的成績衝得一幹二淨，還會殃及整個企業。對放任進行預防的最好辦法，就是監督。
總之，放權是不等於放任。放的是用什麼人，怎麼用，但用多少人，待遇如何，公司應該是有明確規定的，包括起止時間，合同等。
管理箴言
1.一位成功的企業家說得好：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手裏，責任就是誰的，就什麼也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控製，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。”
2.一個領導者，即使他有再大的精力和才幹，也不可能把公司所有的職權緊抓不放而事必躬親，他總是需要把部分職權交給下屬，讓大家來共同承擔責任。
援權誤區要注意
誰都知道授權的重要性，但讓一些管理者真正把一些權力下放給下屬，確實不是一件容易的事。實際調查表明，大多數組織管理者僅僅授權了10%左右的工作。誠然，在中國這樣一個有著深刻集權思想的環境中，管理者不能充分授權的原因是多樣的。但在實際工作中，管理者的工作習慣和一些認識的誤區則是導致授權喪失效果的主要原因。那麼.授權究竟有哪些誤區？管理者應該怎樣避免，從而最大限度地發揮下屬的潛力和活力呢？
誤區一：以自我為中心的工作習慣
對於讓下屬做出對自己有影響的決定很不習慣。必須要克服這一點。因為作為管理者必須清楚你不能獨立完成所有的工作，而高效的授權能讓你的工作和生活更輕鬆，並且讓你的團隊更有活力。
總覺得自己比下屬更能幹。那些具有較強工作能力的管理者更容易發生這樣的失誤。事實上，管理者即使在很多領域中都具有非凡的能力也一定要避免事事親為，因為你能幹不代表你的成員不能做這些事。而且更嚴重的是會導致下屬行為的惰性。
認為有些具體事隻有自己能做。管理者必須時刻提醒自己：如果在一個團隊或組織中你是唯一能做某件工作的人（這裏指具體的和技術上的工作，那對整個組織來說是危險的。隻有那些必須由自己處理的事情才不屬於授權的範圍。
誤區二：對授權對象要求苛刻