有效的授權是理性的
有的人授權取得了預期的良好效果，有的人則事與願違，結果與期望相差很大。一樣的管理方式，卻有著截然不同的結果。這如同一把菜刀，有人用它很好地切菜，有人卻在切菜時被它傷了手。高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其區別很簡單.僅在於高明者懂得放手管理，充分授權於下屬，而平庸者則雖然授權.卻有名無實。授權也並不難，因為每個人都有自己擅長的領域。也有不熟悉的方麵，所以在授權的時候若能夠人盡其才。
1985年，在東京青山一棟充滿現代感的大樓落成了，赴日訪問的英國查爾斯王子和戴安娜王妃參觀了這棟大樓，傳播媒體也競相報道.本田技術研究工業公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。實際去規劃這棟總社大樓、提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們，本田宗一郎本人沒有插手此事。成為國際性大企業的本田公司在新建總社大樓時，這位開山元老竟沒有發表任何意見，實在難以想象。
第三任社長久米在“城市”車開發中也充分顯現了對下屬的授權原則。“城市”車開發小組的成員大多是20多歲的年輕人。有些董事擔心地說：“都交給這幫年輕人，沒問題吧？”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢？”但久米對此根本不予理會。年輕的技術人員則平靜地對董事們說：“開這車的不是你們，而是我們這一代人。”
久米不去聽那些思想僵化的董事們在說些什麼.就這樣，這些年輕的技術人員開發出新車——“城市”，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的常規。那些固步自封的董事又說：“這車型太醜了，這樣的汽車能賣得出去嗎？”但年輕的技術人員堅信：如今年年輕人就是想要這樣的車。果然，“城市”一上市，很快就在年輕人中風靡一時：本田正是根據每個人的長處充分授權，並大膽使用年輕人，培養他們強烈的工作使命感，從而造就了本田公司輝煌的業績。
以下是根據員工長處充分授權的簡單要點：
1.明晰所要解決的問題
對可能的對象進行有目的的篩選。即公司所采取的行動將要達到一個怎樣的目的，解決什麼具體的問題，管理者必須心裏有數，這樣就可以有針對性地進行選擇。這一要求特別針對於一些具體性的工作，像設計、規劃、談判等等。
2.人員篩選必須做到定性定量
即有衡量行動結果的標準.使人員篩選結果能用最簡單、直接的數據表現出來。因為隻有這樣，才可能使被授權的人對行動價值有準確的認識。
3.限時完成
必須規定明確的時間期限。針對每一階段要完成的任務必須全力以赴，浪費掉的時間要想方設法彌補過來。
在我們日常工作中，經常會產生授權與被授權的關係。比如我們子公司實施的是董事會領導下的總經理負責製，公司應設股東會（股東代表大會），代表公司股東利益行使權力，設董事會，作為股東選擇的管理者，行使法定的和股東會授予的職權，設監事（或監事會）代表股東、勞動者行使監督職權，設總經理，作為公司執行者，行使法定的和股東會、董事會授予的職權。可見法人治理結構的各組織間，有明確的法律地位和授權與被授權的關係，層級清楚，各負其責，並且相互結合在一起，構成決策、管理、經營和監督的法人治理整體，從而作為一個獨立的法人實體，參加市場活動，享有權利和承擔責任。
又如，在子公司，我作為分管銷售工作的副總，就年度銷售目標而言，對應總經理，我是被授權者，而對於銷售部門、銷售人員來講，我又是授權者。我必須借他們之力共同完成年度任務。當然，在這之前，我必須根據產品對應的地區的人口密度、消費水平，適應群體，求新欲望、品種細化、市場需求、區域差異、使用習慣、價位接受能力，其它品牌影響等進行綜合分析，將年度銷售任務分到各片區，擬訂相應的遊戲規則，這是不能授權的，必須由我來完成。爾後將片區指標、相應規定、完成任務應得報酬和應享受待遇以及各銷售員的能力，把任務授給下屬---銷售部、銷售員，以發揮銷售團隊的力量來完成年度銷售目標。
有效授權，關鍵在“有效”，即要交給合適的人，然後給他一個計劃，接著就是過程監控，要用一個啟發性的觀點去引導下屬，教授他做事的技能和方法，同時授權要把責權利一塊授出去。
授權也必須了解下屬的能力和性格，不能讓下屬有責無權，也要注意授權“適應”。
綜合上所述，授權首先是一種管理的意識，一種培養人才的意識，“有效授權”有利於公司人才梯隊的形成。
管理箴言
1.大膽啟用精通某一行業或崗位的人，並授予其充分的權力，使其具有獨立做主的自由，能自己做出決定。並能激發他們工作的使命感，這是管理人實現成功管理的簡單原則，也是適應公司發展潮流的必然要求。
2.有效授權者就是理智的管理者，一個借他人或團隊之力完成自己任務的領導者，而同時，被授權亦能完成任務者應為可塑之才。