公司裏，境界高的人眼光能看得多遠並不重要，重要的是指出方向，讓下麵的人沿著正確的方向到達目的地。一個普通員工隻要把事情做正確就是成功，而一個管理者則是要讓他的下屬正確地做事。管理者不需要用整天的忙碌工作來證明自己的價值，他要做的事情是引路，隻要下屬的工作都在正確的軌道上進行著，即使每天去打高爾夫，他仍然是成功的管理者。
工作中，太多管理者都把自己當成了業務骨幹，他們的想法很簡單——用業績說話，隻要我事情做得好，下屬自然就會聽我的。可是到最後，他們發現結果往往適得其反。
王華是個軟件開發設計高手，很多讓人焦頭爛額的技術問題放在他那裏就是小菜一碟。因為這點，他進入公司沒多久就聲名鵲起，同事佩服，老板讚賞，很快被提拔為開發組組長。讓人沒想到的是，對計算機編程和同事關係都處理得得心應手的王華，卻偏偏玩不轉一個開發組組長的職位。原來，職務升遷之後，王華每天的工作還是沒有任何變化，他興致勃勃的幫助手下新人設計方案，遇到一些理解能力差學習慢的人，他幹脆直接幫他們完成整個開發，讓這些人坐在那裏幹看著；另外一些有開發能力的人在完成手頭工作，等待新的任務安排時，卻遲遲不見王華。
這樣做的後果就是，王華一天工作10個小時，忙得筋疲力盡，搞得老婆都要跟他離婚；他的開發組始終沒有順利地完成過公司的任何任務，讓上級十分不滿。王華的下級也同樣苦惱，新手的工作幾乎被組長一個人“搶”走了，新手既學不到新東西，又缺乏完成任務的成就感；老手的工作得不到合理的安排。整個開發組，隻有組長一個人從早忙到晚，其他的人閑來無事，隻好靠遊戲來打發時間。他們的遊戲水平倒是很讓人吃驚，Windows有一個自帶的掃雷遊戲，這個開發組完成高級掃雷的最好成績竟然是60秒。
這就是不清楚管理者職責的例子。套用前麵的說法，王華的業務素質的確過硬，他的境界卻離管理者應該達到的程度相去甚遠。站在開發組組長的位置，王華的任務應該是指出下屬前進的方向，可是他不去為下屬指路，反而采取了親自帶領下屬前進的方法，這樣做已經讓他的管理落於下乘；錯上加錯的行為是，王華隻顧一個人悶聲不響地向前衝，完全沒有考慮到下屬的實際能力，結果下屬與他的距離越來越遠，直到眼睜睜地看著這個親自上陣的主管一騎絕塵消失在他們的視線裏。這樣的管理者，怎麼能夠讓下屬把事情做正確？
管理者的工作的確是和下屬產生聯係，卻不是王華這種聯係法。如果把一個公司或者部門比作一個人，管理者就是大腦，要思考整個團隊前進的方向，而具體的操作事項，那是普通員工的事情，完全不需要管理者事必躬親。作為管理者，無論業務素質多麼優秀，也不應該每天做著和下屬一樣的工作。從老板的角度來講，他付給管理者的報酬必然會高過普通員工的報酬，而當一個管理者拿著管理職務的高報酬卻做著普通員工的工作，老板會怎麼想？
針對下屬，管理者要做的事情隻有兩件：
第一，幫下屬確立一個能夠達到的目標。
第二，為下屬指出前進的方向。
人的成功不一定在於他做了很多的事情，對於管理者來說，做好兩件事情就已經代表著巨大的成功，太多的管理者整個職業生涯中也未必能把這兩件事情完美地解決，如果你做得到，那就是一個聰明的管理者，優秀的指路人。
管理箴言
1.管理者就是“司機”，管理者要掌控好公司長遠發展的“大方向盤”，管理者要引領員工為實現公司美好藍圖而竭盡所能的工作。
2.企業的管理者往往既是文化、製度的塑造者，同時又是理念、製度的破壞者。企業的管理者人一定要“我們是最好的！”心態去引領企業所有員工，也就是說企業的領導者是傳遞積極信息，積極期望的人。是對目標自我實現的最好的預言。建立自信是個人成功的關鍵，也是企業成功的關鍵。
開展自我批評不會有損管理者的形象
作為一名優秀的管理者，在企業管理中要經常開展自我批評。開展自我批評絕對是管人先理好自己一個很重要的表現。管理者有時在工作中難免要用手指指下屬的鼻子抱怨，好像糟糕的事情，糟糕的結果都是下屬造成的，有功都是自己的，有過全部都是下屬的，誠然，批評下屬不是不可以，除了要注意方法，還要開展自我批評。
管理者在批評下屬的時候，最好先反思一下，造成這個錯誤的決定性因素，有多大比例是下屬造成的，有多大因素是自身的問題，管理中有個“二八法則”在此就可以引用，企業所產生的偏離預定目標的錯誤，有80%是因為決策或者領導方法不對造成的，而剩下的20%才可能是對這些策略在執行過程中出現的偏差，細細想來，並不是所有的錯誤都是員工的錯。如果真的是在執行的過程中出現的偏差，導致嚴重的錯誤，領導者也要自我檢討一下，是不是在各個環節沒有溝通好，對問題的描述不夠清晰明了。如果造成錯誤的因素是在執行的過程中產生的，並且八成在員工，二成在領導者，這怎麼辦？其實是一樣的，領導這二成的錯誤，其實就已經起到了百分之八十的決定性作用，是導致偏差出現的主要因素。