日複一日地重複單調的工作會讓員工失去對工作的激情，有計劃地實施崗位輪換計劃能重新燃起員工的工作激情，且這也不失為培養員工的一種方式。
6.1給予員工充分施展的空間
一般來說，當員工認為自己在企業中的個人發展“停頓”的時候更不容易被激勵，而更傾向於選擇跳槽。怎樣讓員工在企業內部就能有效流動起來，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一。
招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工難，而要留住優秀員工更難。當他們提出離職時，無疑削弱了企業自身的實力而增強了競爭對手的實力。那麼是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，且認為換得越勤越好呢？答案當然是否定的。離職原因有多種，其中因沒有發展空間、工作內容單調而選擇另謀高就的人才應該不在少數。
比爾·蓋茨曾這樣說過：“你必須能非常靈活地利用那些有利於你發展的機會。在微軟，我們通過一係列方法為每一個人提供許多不同的工作機會。任何熱衷參與微軟管理的員工，都將被鼓勵在不同的客戶服務部門工作，即使有時這對微軟來說意味著要增加分支機構或調去別國工作。”
其實，何止是微軟，幾乎所有的現代企業，都開始注重給員工創造發展空間，賦予每個人最大的發展機會。
6.2案例：摩托羅拉的工作輪換製
內部的崗位輪換可以說是一種既經濟又有效的方法。通過崗位輪換可培養員工適應新環境的能力，使企業更具有彈性和活力。
摩托羅拉公司普遍實行工作輪換製度。公司給員工提供各種機會，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便於每個人發現自己最適合的工作崗位。
在摩托羅拉，生產工人的前道工序和後道工序、裝配工人和測試檢驗工人之間經常進行崗位輪換，這樣可以使員工成為多麵手。另外，管理人員之間也采用輪換的方式進行培養，人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經驗，這樣不但有利於各部門更好地為生產服務，也有利於管理人員全麵掌握公司的情況。
通過崗位輪換，除減輕員工因工作內容單一帶來的煩躁感及上述提到的作用外，還有助於加強職工對業務工作的全麵了解，提高了職工對全局性問題的分析能力，不僅開闊了職工的眼界，也擴大了職工的知識麵。下麵的一則案例很好地說明了這一點。
日本馬自達公司，有一段時期經營狀況不好，於是公司決定讓下崗的汽車設計人員去推銷自己企業的汽車。後來統計分析發現，那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是從事設計工作的。經過分析後得知，因為這些人對技術有深入的了解，在技術層麵為顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人後來在公司狀況好轉以後又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的以後的設計工作無疑是非常有幫助的。
6.3微管理：把握崗位輪換實施的要點
在企業的人力資源管理實踐中，崗位輪換已逐漸成為培養、激勵和保留優秀員工的一項重要措施。如果使用得當，崗位輪換可以為企業降低招聘成本，滿足對人才的需求，也可以降低員工長期從事單一工作的厭倦情緒，提高員工滿意度，並為企業培養複合型人才，但使用不當則會導致員工滿意度和工作效率的降低。
在實施崗位輪換這項舉措時，企業管理者需把握好如下五個要點。
（1）確定輪崗人選範圍。
（2）做好溝通。如果事先沒有溝通，隻是管理者一廂情願地將其安排到某一崗位，則很有可能無法使雙方找到一個很好的結合點，從而使預期目標落空。
（3）做好交接工作。依據企業的崗位交接工作製度，認真辦理交接手續。
（4）做好崗前培訓。由於崗位調換，工作內容和方式都會與以前有所不同，若不及時對輪崗人員進行培訓，容易造成信心受挫、業績下滑等現象。
（5）做好追蹤考核。在輪崗一段時間後，需對輪崗者進行考核。了解輪崗後的工作進展情況及工作長處和不足，以便更好地將合適的人放在合適的崗位上。
微管理小竅門：
1.實施崗位輪換，一般在同一管理層級間進行。
2.企業需構建一套具體的、可量化的考核體係來對員工業績進行評價，而且要和獎勵機製掛鉤。
6.4微思考：於細微處每天進步一點點·你是否製訂了明晰的輪崗計劃？
·輪崗計劃實施效果如何？其中有何不足之處？