作為企業的管理者，對員工不能逼得過緊，適當的放權反而有利於員工的成長和其積極性的提高。
7.1沒有授權就沒有效率
領導者要管頭管腳，但不能從頭管到腳。很多管理者不善於也不敢放權，於是將下屬的能力不足、個性不夠完美作為不授權的借口。於是，哪裏有問題，管理者就會匆忙地奔向哪裏去“救火”，最終管理者和員工會陷入一種尷尬的局麵：管理者叫苦不迭地“忙”，員工們閑得無聊地“怨”。這都是管理者不願意放權或不善於授權造成的。
一個企業在創業時期，老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，等企業發展到了一定規模，老板就要逐步退出一些事務性的工作，分權、授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代企業製度，通過團隊的力量推動企業的發展。
事實上，一個不願授權、什麼都幹的管理者並不是一個真正優秀的管理者。試想，一個人的能力是有限的，就算每天拚死拚活，最終不是也會因精力不濟而顧此失彼嗎？
杜邦公司的第三代繼承人尤金·杜邦，在掌管杜邦公司之後對大權采取絕對控製，公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他獨自製定；所有支票都得由他親自開取；所有契約也都得由他簽訂；他親自拆信複函，一個人決定利潤分配，親自周遊全國，監督公司的好幾百家經銷商；每次在會議上，總是他發問，別人回答……
尤金的這種管理方式，使杜邦公司很難適應市場環境的變化，以致在強大的競爭對手麵前，公司連遭致命的打擊，甚至瀕臨倒閉的邊緣。
優秀的管理者都是善於授權的人。企業管理界有一個古狄遜真理：一個累壞了的領導者，是一個最差勁的領導者。所以，領導者最大的本事不應是自己做成多少事，而應是能讓別人做成多少事。
7.2案例：“雙主管”製的實踐
成功的企業管理者都諳熟授權之道。授權的成功與否，從大的方麵來講，決定著企業的興衰成敗；從小的方麵來講，影響著工作的順利開展。因此，授權必不可少，授權勢在必行。
戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾就認為，任何一家公司若想成功，關鍵在於高層人員是否能分享權力，高層人員必須著眼於整個組織的發展而非個人的權力擴張。為了達到這個目的，戴爾創立了一種“雙主管”製度。
“雙主管”製度是一套“歸屬明確、權責清晰”的管理製度，這是一套權力製衡的管理係統。如負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果，即使在技術上那是屬於他人的職責。經理人的績效最終要經正式的工作表現來評估。戴爾成功的關鍵在於權限雖然重疊，責任卻一定分明，所以完全打破了“一山不容二虎”的傳統觀念。
雙主管製的實施，為戴爾公司積聚了巨大的能量與熱情，員工和公司都在此過程中得到了成長。
7.3微管理：授權管理的三個要點
“管得越少，成效越好”，這是傑克·韋爾奇的一句名言。一位不懂授權的領導者，不是一位合格的領導者。善於授權的管理者，同時也必須是善於控權的管理者，二者相輔相成，才能確保對係統實施的有效控製，確保權力的有序運行。在下放權限時，企業管理者需把握好如下三個要點。
（1）確定授權任務和目標。企業管理者需明確哪些任務和工作是可以授權的，通過授權，期望達成怎樣的目標。
（2）把權力交給合適的人。在挑選被授權人時，企業必須根據事實，對被授權人進行客觀公正的評估。在此基礎上，確定授權的對象。
（3）領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。授權並不意味著放任下屬隨意妄為，監督過程要貫穿始終，充分的授權必須與監督相結合。如果隻授權，不監督，後果就是四分五裂；如果不授權，隻監督，局麵則會是一潭死水。
微管理小竅門：
1.必須根據授權對象所承擔的責任大小授足其相應工作的權力。
2.為防止員工超越授權的權限，在授權時有必要向員工交代清楚“底線”。
7.4微思考：於細微處每天進步一點點
·在領導團隊的過程中，是什麼使你不願授權？你將如何改進這種局麵？
·當任務結束後，你是否對此次的授權工作進行了總結與評估？