（2）對各項價值活動分配相應成本、收入及資產。
在對產業價值鏈做出識別後，接下來應對價值鏈中各項有關價值活動分配相應成本、收入及資產。每項價值活動會發生成本，產生收入，同時占用一定的資產。為了能夠分別計算各項價值活動所獲得的資產報酬率，需要確定相應價值活動所發生的成本、所產生的收入及其所占用的資產。為了適應戰略成本分析的需要，虛擬企業應遵循以下原則：①每項價值活動胼產生的收入應以市場價格為標準來衡量；②每項價值活動所消耗的成本應按照作業成本法來確定；③每項價值活動所占用資產價值的確定應以重置成本為基礎。
（3）識別成本動因。
每項價值活動具有相應的成本動因，這些成本動因能解釋各競爭者之間該價值活動的成本差異。因此，每項價值活動具有相應的競爭優勢來源。戰略成本動因可分為兩大類：一是結構性成本動因，包括規模、範圍、經驗、技術、多樣性等；二是執行性成本動因，包括員工責任感、全麵質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、產品設計是否合理、通過價值鏈開發成員企業之間的聯係等。成本動因能解釋每項價值活動成本差異的原因。通過成本動因分析，可以挖掘出從根本上降低成本水平的途徑。虛擬企業中，多種成本動因發揮作用，並且不同的價值活動具有不同的成本動因，需要綜合進行分析。
（4）分析主要競爭對手的價值鏈及其成本動因。
在進行了虛擬企業自身價值鏈的識別及成本動因分析之後，為了能辨明成本優勢與差別化優勢的潛在來源，並找到獲取競爭優勢的具體方法，虛擬企業還必須分析其主要競爭對手的價值鏈及其成本動因。
（5）獲取競爭優勢。
為獲得競爭優勢，企業可以從以下兩方麵著手：①有效控製價值鏈。虛擬企業企業可以從三個方麵人手控製價值鏈：在不降低價值（收入）的前提下降低價值活動成本；在不提高成本的前提下提高收入；在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。②再造價值鏈。在對原有價值鏈進行控製的同時，虛擬企業還要努力重新定義價值鏈，以使獲得更顯著的競爭優勢。能否取得並維持競爭優勢主要取決於企業如何根據競爭對手價值鏈情況來不斷塑造自己的價值鏈。
（6）保持競爭優勢。
競爭戰略的根本目的不僅在於獲取競爭優勢，而且也在於保持競爭優勢。由於競爭優勢純粹是相對的，所以競爭優勢的關鍵問題並不在於企業自己跑得有多快，而是在於企業能否跑得比競爭對手快。競爭的動態性自然導致不斷地改變比較標準。
競爭對手通常會變得越來越聰明，因此考慮競爭對手成長性的成本分析對於獲取並維持競爭優勢至關重要。根據企業所選擇的不同競爭戰略，可以運用不同的方法來保持競爭優勢：①保持低成本優勢方法。為了能夠長期保持產品低成本的競爭優勢，虛擬企業應做到以下幾點：控製形成成本優勢的成本動因，包括增加形成成本優勢的成本動因數量、增強成本動因間的互動關係，以增強及穩固成本優勢；順應環境的變動，機動地調整企業的價值鏈；取得與競爭對手相等或相近的差別化基礎。即虛擬企業雖以成本優勢為基礎，但為維持其競爭地位，仍須維持相當的差別化基礎。②保持差別化優勢的方法。為了能夠長期保持產品差別化的競爭優勢，虛擬企業應力求做到以下幾點：建立高模仿障礙，以鞏固差別化優勢；降低或消除對差別化優勢無貢獻的活動成本，以便具備相當的成本地位。
7.2.4虛擬企業組建期的戰略成本管理
在組建期，通常是由虛擬企業的核心企業根據其在醞釀期識別出的市場機遇進行戰略定位分析以確定相應的成本競爭戰略：成本領先戰略、差異領先戰略或目標集中戰略。無論企業選擇的是成本領先戰略還是產品差異化戰略，其在接下來的夥伴選擇中，需要進行的一個主要的管理活動就是資源重組。由於虛擬企業是由具有不同核心能力的企業組成的聯盟體，在運作之前有必要對成員企業的資源進行優化重組，以產生很好的係統效能。虛擬企業資源重組的前提工作是對各成員企業的成本信息進行搜集、整理和分析。因此，組建期虛擬企業戰略成本管理的主要內容是對各成員企業的成本信息網流進行控製。