7.2.2.3虛擬企業戰略成本管理體係
戰略成本管理超越了某一個期間，在注重短期利益的同時，更關注企業的長期競爭優勢，采用技術與經濟結合等方式，從多方麵尋求價值與功能的最佳結合點，保持企業成本領先的競爭優勢。換言之，戰略成本管理是通過將企業戰略局麵與製造層麵、企業成本的有形因素和無形因素等結合起來進行分析，全方位、完整地看待成本管理問題。戰略成本管理更注重開放型、競爭型的市場環境，注重行業的價值鏈、企業本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結合市場環境從成本動因出發考察成本管理。虛擬企業往往因市場機遇為組建動因，相比傳統企業，其生命周期特征十分明顯。因此，虛擬企業戰略成本管理體係可以虛擬企業的生命周期為基礎，分階段進行虛擬企業戰略成本管理方法設計：醞釀期主要通過價值鏈分析進行虛擬企業戰略成本管理；組建期應關注成本信息網流控製；在運行期，可綜合運用ABC成本法、目標成本法、產品生命周期成本法等先進的成本管理思想設計虛擬企業成本控製方法體係以進行戰略的執行和控製；解散期則主要關注戰略性績效評價體係。
7.2.3虛擬企業醞釀期的戰略成本管理
7.2.3.1醞釀期戰略成本管理的主要工具——價值鏈分析組建虛擬企業的前提條件是盟主企業對其自身核心能力的確定與培養，運用戰略成本管理的方法對其增值環節的確定是關鍵之所在。目前在戰略成本分析中廣泛使用的方法是價值鏈分析法，價值鏈概念是由波特在1985年最早提出的，是“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合”。價值鏈分析就是通過分析和利用虛擬企業內部與外部的價值鏈上所有相關活動來達成整個虛擬企業的戰略目的，實現虛擬企業整體成本的最低化。價值鏈分析中的一個重要原則是去掉對客戶不增值的那部分企業活動，強調把精力和重點放在設計、生產等流程中會給客戶帶來增值的業務上。
企業價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，是虛擬企業戰略成本管理係統的重要組成部分。其目標是通過成本信息的收集與分析，為虛擬企業戰略決策服務，幫助虛擬企業形成競爭優勢和創造成本持續降低的環境。通過價值鏈分析，可以確定企業業務外包、後向整合或前向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。
虛擬企業中價值鏈並不是一些獨立活動的簡單綜合，其價值活動是由價值鏈的內部聯係連接起來的，這些聯係是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關係，虛擬企業的競爭優勢往往來源於這些聯係。有兩種方式可以使這些聯係為企業帶來競爭優勢：一是最優化，即從整體的角度來考慮成本與利益之間的關係；二是協調，即通過協調各種價值活動使其相互配合，從而使虛擬企業削減成本或增加經營性收益。
7.2.3.2虛擬企業醞釀期價值鏈分析與控製
通過價值鏈分析可以找出虛擬企業獲取競爭優勢的具體方法。虛擬企業的競爭優勢主要來源於核心企業，核心企業運用價值鏈方法進行戰略成本分析的基本步驟如下：
（1）識別企業自身價值鏈並將其擴展為產業價值鏈。
主要內容是劃分企業的主要價值活動。在識別企業價值鏈的過程中，不能將企業的各項價值活動劃分得過細。通常應遵循以下原則：如果有關價值活動具有以下特征之一，則應將有關活動劃為一項單獨的價值活動：①在成本中所占比例較大；②該活動的成本動因與其他活動有顯著差異；③對於創造差別化具有較大潛力；④競爭對手在該項價值活動上具有不同表現。對企業自身價值鏈做出識別後，根據企業經營的具體情況，將企業自身價值鏈進行適當的延伸，將其擴展成產業價值鏈。對價值鏈向產業價值鏈擴展，可通過分析核心企業的主要供應商、客戶，以及“供應商的供應商”和“客戶的客戶”的價值鏈人手。