7.2.2.2虛擬企業戰略成本管理框架
按照桑克的戰略成本管理模式，虛擬企業戰略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。
（1）虛擬企業價值鏈分析。
價值鏈分析是企業戰略成本管理最關鍵的環節和最基本的分析方法。在虛擬企業組建過程中，通過價值鏈分析，可以優選合作夥伴。虛擬企業的價值鏈分析涉及三個關鍵的概念：價值鏈、核心能力和企業敏捷性。價值鏈是由相互依賴的、互相關聯的活動所構成的一個體係，描述的是增加一個企業的產品或服務的價值的一係列活動。核心能力是企業抓住機遇並參與市場競爭所依賴的關鍵能力和資源。企業敏捷性是指企業能夠快速地配置技術、設備、人才等資源，對顧客的需求做出快速的、有效的響應。在價值鏈分析過程中，分析、評估和比較各企業的核心能力和企業敏捷性，以確定虛擬企業整體核心競爭力是否符合其目標的需要，是否滿足項目的要求。對不具備核心競爭力的企業應予以淘汰，直到尋找到理想的合作夥伴。
通過對虛擬企業進行價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據虛擬企業的戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關係，甚至重新做出虛擬企業的調整。項目的設計、製造和銷售應最大限度地利用合作企業現有的設計、製造和銷售資源，這樣可以縮短生產準備時間，降低項目成本。同時，直接采用經過生產實踐考驗的零件或產品，可快速形成可靠的項目設計方案，提高項目設計的可靠性。
對虛擬企業進行價值鏈分析的目的在於虛化弱勢、強強聯合和增強整體競爭優勢。
（2）虛擬企業成本動因分析。
成本動因是引起成本發生的根本原因。虛擬企業戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控製住虛擬企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本動因包括結構性成本動因與執行性成本動因，它們對虛擬企業擴張戰略目標的選擇具有不同的意義。結構性成本動因涉及企業規模、範圍、技術、經驗和廠址的合理選擇，而並非愈多愈好。盲目擴大規模、範圍、技術開發和遷移廠址會對成本帶來負麵影響，於企業發展不利；放棄發展戰略，固守原有規模、範圍、技術和不利的地理位置，則必將處於競爭劣勢，不利於企業的生存和發展。可見，從結構性成本動因看，歸根到底是一個擴張戰略目標的選擇問題。執行性成本動因涉及參與、全麵質量管理、能力利用、聯係、廠內布局、產品外觀的全麵加強，而非“選擇”的問題。可見，通過結構性成本動因分析有助於虛擬企業擴張戰略目標的選擇，而通過執行性成本動因分析，有助於全麵加強管理，以確保虛擬企業擴張戰略目標的實現。前者是優化基礎資源的戰略配置，後者是強化內部管理，完善戰略保護體係。
（3）虛擬企業戰略定位分析。
根據波特的觀點，企業可以通過三種基本的競爭戰略來獲取競爭優勢，即成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。
成本領先戰略是諸多戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，虛擬企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品或項目的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢；差異化戰略要求虛擬企業就客戶廣泛重視的一些方麵在產業內獨樹一幟，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品（項目），以顯示其經營差異。即使成本相對提高，也可以通過較高的價格得到豐厚的回報；目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品係列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場的競爭優勢。
虛擬企業如果選擇成本領先戰略，在組建與夥伴選擇的過程中，則比較關心其他夥伴企業的生產經營成本；虛擬企業如果采用差異化戰略，則更關心夥伴企業新產品的開發能力、新技術的應用能力，而對成本則較少關心。