其次是服務。如果你沒有一個地麵上的服務能力和服務體係，消費者就不願意接受。中國的消費者目前還不具備一個好的市場狀態，他們自己不願安裝。但是我們想的是，為什麼不能把安裝過程設計成一個親子遊戲呢？我們把家具做成一個大玩具，讓安裝成為父母跟孩子的親子過程。這樣，消費者就願意接受了，小孩子和大人都可以參與，轉化了互聯網給你帶來的所謂的不方便。
但是有了這兩點還沒完。第三，你還得有係統。如果沒有一個龐大的物流配送倉庫和整個的IT係統，一樣玩不轉。2012年雙11，我們賣了2000萬元；2013年雙11賣了2800萬元，發貨隻用了7天，退貨比例還很低，不到2‰。一般做互聯網結構的消費品企業都需要大量的倉儲，要滿足消費者即時發貨的需求，怎麼辦？我們又做了另外一個創新。
你在酷漫居官網上看到的所有係列，是設計師團隊根據不同動漫形象元素設計的整體動漫兒童房方案，包括家具、家居、牆飾、窗飾、地毯、沙發等一係列的圖案。米奇係列也好，哈利·波特係列也好，Hello Kitty係列也好，這些對消費者來說是完全不同的東西，是個性化需求。但對酷漫居來講，變化的永遠是床頭的圖案、衣櫃門板的圖案。其實兒童房是需要簡單的，這些家具的框架、結構、尺寸都是一樣的，我永遠隻有十幾個SKU（庫存量單位），這其實也是借鑒了宜家的做法，將家具的通用部件標準化。當你的製造成本大幅度下降、庫存大幅下降，消費者也就滿意了。這樣，IT係統裏麵所有環節的痛點就都解決了，如果不解決這些，你後麵是很難發力的。
VC的錢怎麼花？
最早有這些想法的時候，還沒流行起O2O這個詞，當時我們製定的戰略叫“網店一體化”，整個過程用了3年半的時間。酷漫居在2008年成立，一開始沒有錢，先從線下開始做起，大量的經銷商門店在全國各地都已經開始分布。拿到第一筆錢以後，我們就沒有急著去擴張了，更大的項目投入放在了整個互聯網平台的搭建上。我當時的分析是，將來年輕父母的消費是帶有互聯網特質的，消費習慣一定是互聯網化的，不像傳統企業這樣的操作模式。
如果光有線下店我就變成一個傳統企業了，隻不過是一個把動漫形象和家具結合起來的傳統公司，這樣的公司還是沒有價值，創新還是不充分。更重要的創新一定是基於互聯網的，所以在第一輪風險投資進來的時候，我們和VC談得非常清楚，要你的錢是用來幹什麼的？不是用來擴張，也不是用來做利潤，而是用來埋木樁、打地基的。我們想朝那個方向走，這就是所謂的頂層設計了。酷漫居的商業模型基本上沒有改過，我們想朝O2O的方向做。現在我們也有了線下這麼多門店，有了一條腿，但另外一條腿不存在。引入VC的目的是要把整個公司的係統、物流配送、產品結構、團隊基因朝著互聯網公司的方向去打造，隻有這樣我們才能實現更大程度的增長和更多的市場占有率。
在這種情況下，第一輪錢拿進來，基本全部用在這幾個方麵。所以一開始酷漫居並沒有在業內增長很快，是2012年忽然爆發的。因為從2008年12月成立，中間的3年半時間都在做體係，都做好了相當充分的準備。從第一筆融資到最近天圖的這筆融資，我們花在基本功上的投入都非常大。
酷漫居的發展在我的預期中。在發力互聯網的過程中，一定會出現反複：先做線下，再把線上的基礎打牢；當線上爆發的時候，線下反而會萎縮；但萎縮之後就會以退為進，這時再往線下做。這些過程都是預先設計好的，關鍵看爆發點在什麼時候。
教育加盟商是一個過程
上述這些決定了酷漫居從一個傳統型企業發展成創意型企業，又變成了一個創意型加互聯網的企業。這就導致一個問題：當你在網上發力，原來我們賴以生存的線下通路即加盟商的數量就回收了。酷漫居的線下店最高一度達到200家，但這時加盟商會出現很多的不理解，因為你侵蝕到他的利潤，或者他覺得和你的理念發生了分歧。