2011年，朗新與華為成立了一家合資公司做電信業務，一年後把這塊業務出售給了華為。因為在電信方麵，華為是當之無愧的領先者。林棟梁不但支持朗新這麼做，他還建議徐長軍專注於智能電網軟件。這是2010年之後全世界才開始重視的行業，能源產生、傳輸和分配是不分國界的大問題，朗新進入的時機不算晚。而且林棟梁告訴徐長軍，雖然相比互聯網，電網比較封閉，但是未來肯定會誕生像中興、華為這樣大的企業。
林棟梁對他的被投公司都義無反顧地給予指導和支持。“棟梁投的很多項目，尤其是成功幾率大的，都是連續創業者。絕大部分創業者都是屢敗屢戰，最終成功，敗的過程就是掌握了教訓，不是絕對失敗，是很多個錯誤積累起來的經驗。”雲測創始人王軍說。
在王軍眼裏，林棟梁很像一位兄長。“他資曆很深，也比較年長，很多時候更像大哥一樣跟你去溝通。他偶爾發脾氣，但更多的是兄長的一種關懷，不是敵我對立的矛盾，而是他發現一些問題，替你著急的情緒表現。”
2011年，這家移動互聯網真機雲測服務平台拿到IDG資本將近1000萬美金的投資。投完之後，王軍和他的合夥人蔣曉海就摸清了林棟梁的原則，“不需要我的時候，你們就放心大膽去做，搞錯了沒關係，再來。”
王軍介紹，林棟梁看項目不是按照傳統商業計劃書的模式跟創業者溝通，而是有一套自己的方法論。“第一，他更關注你們想做什麼事？第二，從市場和用戶的角度來看，為什麼需要你們來做這樣的事情？第三，誰來做這些事？”
林也沒有太正麵關注過短期收益如何，反過來他會問創業者，“你需要多少錢？這些錢夠不夠？”王軍的理解是，這不代表IDG和林棟梁不關注投資回報，而是更有耐心。
“在很多關鍵節點，他會從他所接觸到的數據以及了解的情況，積極地給你反饋，幫你修正想法。這些意見不是出自投資人的角色，他從來不會強製我們接受，而是以一個朋友的身份，這些建議讓你心裏很踏實。”王軍說。
在胡澤民看來，林棟梁最大的特點就是堅持。“隻要是他認可的企業和創業者，他都會一直支持。比如他信任和支持網龍和91，投進來這麼長時間從來沒有賣過網龍一股股票。他會把創業者當作夥伴，所以我們很多關鍵的決策都會谘詢棟梁的意見。”
盡管在投資圈已經浸潤了近20年，林棟梁對於自己的評價還是如其人一般低調：“我個人有限的投資經曆告訴我，除了投資的錢之外，我真誠地覺得我們沒有哪些本領能實實在在地幫助到企業和創業者。在商業模式及產業方向上，可能會有些許幫助，我倒習慣於做一個安靜的股東代表和夥伴，悄悄地為企業和創業者鼓勁加油、分憂解難。”
在生活上，他依然很簡樸，沒有豪車，穿著吃飯都很簡單。在被他投資過的創業者中流傳著這樣一個故事：有一次他投資的一個創業者在一家飯店包房吃飯，出來接個電話，發現林棟梁跟另外一人在大廳裏正用餐，這一幕讓這個創業者很不好意思。
王軍說，林棟梁對很多東西的看法已經很超然，“對大人物不驚訝，對小人物不厭惡。沒有人生經曆，很難達到這種境界”。