隨著民營經濟在我國的不斷發展壯大，家族企業這一民營經濟的主要組織形式在我國企業中的比重也越來越大。在本書第二章，我們分析了家族企業股權結構的特點，本章主要介紹我國家族企業的股權結構情況，並運用家族企業股權結構的相關理論，分析我國家族企業目前的股權結構對其治理效率的影響。
第一節 家族企業在我國的發展
家族企業在我國的發展曆程可以分為兩個階段，即前家族企業階段和後家族企業階段。前家族企業階段的重要表現就是企業家族化，也就是說企業在組織管理和利益分配上都服從於家族的利益，企業的興衰與主持者家族及其個人的人事變動密不可分，甚至還會出現家庭分家而分企業的現象，削弱企業的發展能力，尤其是在組織上的狹隘性使其很難招到和留住傑出人才，技術技能在企業內部的累積也很困難。於是當家族企業的規模發展到一定的程度，將不得不向第二個階段轉化，否則就將日益衰敗、退出市場。而在第二階段，也即後家族企業時代，重要表現是家族企業化，也就是家族服從和服務於企業，企業進一步製度化，家族中的人都服從於企業的規章製度，由人治走向法治，血緣關係由首要的人事關係變為次要的人事關係。在這一階段，企業的組織、經營、管理大權有可能仍然牢牢地控製在某一個或若幹個家族手中，但也可能出現家族除了掌握企業的股份以外，基本上從經營領域中退出來，已經不屬於典型的家族企業，或者說已經超出了家族企業的範圍。
在我國，從開始進行改革開放以來，民營經濟蓬勃發展。所謂民營，大部分即為家族經營。所以家族企業在我國的快速發展一般認為從改革開放開始，若要真正追溯家族企業的起源，我們可以考慮至解放前，很典型的一個例子就是榮氏家族。但是在這裏，我們考察的範圍主要集中於新中國建立以後。從改革開放以來，家族企業在我國得到了很大的發展。有的發展經濟學家認為，企業家的創新精神的動力之一就是其“少數派地位”。少數派地位是指在社會中所處的非主流地位，而不是指人數上的多少。這種人因為不能通過社會尊敬的正常道路達到被社會承認的頂峰，就另辟蹊徑通過創業來獲得成功和承認。中國鄉鎮企業（大部分即為家族企業）的發展史，表現出了巨大的創業激情和精神，這與鄉鎮企業長期被排斥於計劃經濟的主流之外的少數派地位是不無關聯的。而今，是否被列入計劃之中已不再是主流與非主流區別的標誌，但鄉鎮企業及其人員在身份及其他許多方麵仍是受歧視的，仍具有典型的少數派性質。更根本的是，充分發育的市場經濟將使每一個非壟斷企業都處於少數派地位，家族企業在我國的發展前途是十分樂觀的。從改革開放至今，我國已經產生了一係列的家族企業。在前家族企業階段，這些家族企業都經過了艱苦的積累過程，逐步建立起自己龐大的網絡結構，形成大的企業集團。
進入20世紀90年代以來，隨著世界經濟發展水平的提高，以及科學技術的飛速發展和知識文化的日益普及，我國的家族企業也逐步向第二個階段即後家族企業時代過渡。這種過渡對於這些家族企業來說其實是一個坎：誰能跳得過去，誰就進入了第二個階段，進入新一輪加速發展；如果不能跳過去，必然被市場所淘汰。這樣的例子也不少，如最近的幾年當中，一些家族企業出現了生存危機，如“巨人”的倒下，“三株”的衰落，“飛龍”的困境等。
當然，也有許多企業順利地跳過了這道坎。具體來說，在這一階段，家族企業必須逐步由人治走向法治，用人也不再局限於家族內部等，也就是家族色彩逐步淡化，現代企業製度逐步確立，公司運作也日益規範。而且，有不少家族企業成功地通過發行上市成為公眾公司。這樣的例子也有很多，如四川新希望農業股份有限公司、廣東康美藥業等，其中最典型而且轉換較為成功的例子就是浙江天通電子股份有限公司，本文後麵將對其作典型的案例分析。
但同海外華人家族企業一樣，大陸家族企業也必然逐步進化，實現由“企業家族化”向“家族企業化”，由“人治”向“法治”的轉變。作為轉變的條件之一，不論是政企關係已經分開的還是政企關係尚未徹底分開的企業，都有一個超越社區發展的問題。這是鞏固改革成果，使其向現代企業製度方向深化的前提之一，而對於純粹的家族企業無疑將是社區企業的主要實現形式。換句話說，今後中國的社區企業將主要是家族企業。超越社區，向城鎮集聚，既是企業提高效益的需要，又是保證組織基礎比較先進的企業超越低層次家族經營並阻止其向低層次回潮的需要。但即使是脫離原有社區的企業，仍將有相當部分企業采取家族經營，並且由於其特有的公有製背景，而與一般的社區家族企業很不相同，有可能不經過人治特征的企業家族化的初級階段，而直接從第二階段開始。這是這類由集體所有製企業演化而來的家族企業的一個特征。
另外，可以對這個轉變在時間上進行推測：20世紀80年代開始推行的一家一孩計劃意味著到2010年左右，這批獨生子女將開始走上企業領導崗位，家庭人口數量的減少對傳統家庭倫理將產生巨大衝擊，家族企業麵臨一個轉變的契機；到第二代獨生子女走上企業領導崗位，也就是在2030~2040年間，家族企業將麵臨另一次革命性轉變。這意味著家族企業在中國內地的曆史壽命將比其自然進化過程大大縮短，這種由人為的政策導致家族企業在中國的曆史進程的驟然變化，可以看做是家族企業在我國發展的另一個特征。
第二節 案例分析一：四川新希望
希望集團是我國內地最大的家族企業，由四川劉氏四兄弟創辦於1982年，以養鵪鶉起家，後轉營飼料工業，同時兼營食品、金融、房產、電子科技等多種產業。希望集團1995年被國家工商局評為全國私營企業100強第一名，1996年被評為全國民營科技工業企業技工貿總收入百強第一名，兩度被美國著名商業雜誌《福布斯》排在我國內地私營企業資產榜首。希望集團在四兄弟合作下經過5年的高速發展之後，終於於1997年11月4日，在《經濟日報》等各大經濟類報紙上刊登集團變更法人代表的公告，正式將劉氏四兄弟各自擁有的企業資產及劃分情況公之於眾。
希望集團的這種“分家”在中國的家族企業中具有十分典型的代表性，研究它有助於我們理解家族企業治理結構變遷模式、過程及其動力。以下主要通過分析希望集團的產權變遷過程、原因及其在治理方麵的實踐經驗。
一、希望集團曆史
劉氏四兄弟在1982年創辦了希望集團（當時稱育新良種場）。後來，四兄弟決定辦一個正規的鵪鶉養殖場，老大的技術發明解決了大規模孵化的缺電問題，兄弟們以各自的投入為股份。1988年，集團開始研究開發乳豬飼料。1989年6月，劉氏兄弟利用積累的1 000萬元資金全麵向飼料行業轉移，建成第一個年產10萬噸的新型飼料廠。1990年，希望集團在和“正大”激烈的市場競爭中，靠著大膽的降價策略和準確判斷，取得了勝利，在飼料行業站穩了腳跟。
1992年，四兄弟間進行第一次明確分工，老大和老三分別進入房地產和高科技行業，老二和老四開始進行從“企業經營”到“經營企業”的實踐，到全國各地辦起一係列的工廠。1995年，希望集團在全國各地區已擁有60多個分公司，銷售量達180多萬噸，產值達50億元。
1997年，希望集團已成為主營飼料業，兼營食品、麵粉、建築、房產、電子、商貿、金融等行業，擁有1 。 5萬員工、100家分公司的全國最大私營企業。
目前，產權明晰後，劉氏兄妹分別控製著希望集團下屬的五個二級公司：大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望和希望裝飾，各自的法人代表為劉永言、劉永行、陳育新、劉永好、劉永紅。
二、希望集團上市前的產權變遷
一般地說，家族企業在成長過程中很可能會麵臨這樣幾個問題：企業規模擴大和進一步發展後的權威問題，特別是當天然的權威不存在後，企業的權威確立問題；與權威確立相關的是家族成員的興趣、愛好及發展戰略觀念的衝突及調整，以及由此產生的對企業發展的影響；界定家族成員對企業成長的貢獻和產權明晰問題；產權明晰後派生出來的新公司之間的市場劃分及管理上的責權利重新分割；外部股東的進入引起家族企業所有權結構的變動給企業帶來的衝擊；企業所有權代際傳遞及家族成員之間的協作和衝突問題。
希望集團的產權變遷經曆了一係列的變化。從1982年創辦到1983年7月前，沒有什麼明晰的股權劃分意識。1983年7月，大家意識到創業的風險，決定以資金投入情況來確定將來的分配。老三因幾乎投入整個家產而占最多股份，老二其次，老大和老四並列居三。1984年4月，老二和老三提出放棄自己占有的比其他兩位兄弟更多的股份，從此四人平等擁有股份。但他們明確了股權卻沒有明確劃分資產，資金也不分流。到1992年，他們對產權進行實質性的明晰化，平分了資產：（1）老大隻在新津希望飼料廠開設的分廠有少量的股份，主要資產在飼料以外的高科技行業；老三在綿陽分公司有1/3的股份，並負責基地公司；老二和老四按照把新津模式複製到全國去的策略去全國各地開拓飼料市場。（2）以四兄弟各占25%股份的形式平分了當時新津希望飼料廠和科研所等家族共同資產的股權。（3）資金也出現了相應的分流。1992年的這次分家實際上已把老大、老三的資產基本分清，但老二和老四的資產仍然合在一塊。
1995年上半年老二劉永行意識到在希望集團占領全國飼料市場的過程中，兄弟之間在經營理念、投資方向等方麵的分歧和差異越來越大，這對於企業的進一步快速發展不利，故根據“資產基本平分”的原則，將分公司一分為二，市場劃為東北與西南兩個區域，老二和老四均分共同創造的約2億元財富。
1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會文件上正式簽字：老大投資創立希望大陸公司，老二以東北片區為基礎成立希望東方公司，老三建立華西公司，老四以南方片區為基礎建立南方公司；但他們還共同擁有“兩廠一所”，這部分共同資產由四兄弟各占1/4的股份。同時老大建議老五也應該擁有部分資產，於是成立希望裝飾公司，由老五占有80%的股份。至此，希望集團基本上完成了產權的明晰化過程。
1996年，根據《公司法》的要求，希望集團經過規範後在成都工商局重新登記。1996年12月18日通過的公司章程中規定，希望集團的董事會由五名董事組成，由股東會選舉產生，決定由劉永行任董事長，劉永言任董事並兼股東會主席，陳育新任常務副董事長兼總經理，劉永好任董事兼總裁，劉永紅任董事。
三、希望集團的公司治理狀況
希望集團和一般家族企業無異，是由家族資本控製著企業，公司采取由家族直接控製下屬企業的形式。這種家族式模式能夠保證主要所有者對公司的控製，主要股東的意誌得到直接體現，使得以血緣為紐帶的家族有動力對企業實行監控。但希望集團的特別之處在於，公司在明晰產權後，四兄弟擁有平等的股份，因而在一定程度上實現了權力的製衡，避免了家族企業中常見的權力過於集中以及獨裁問題，因而使企業能夠保持較強的生命力和活力。
此外，希望集團在公司的監控和激勵問題上的一些做法也非常值得分析和借鑒。
1. 監控。
主要是指對全國各地的分公司的監控。以東方希望為例，除了總部的市場部統一掌握原料采購方麵的權力外，東方希望有一個專門的審計監察部對各個分公司進行監控。審計監察部成立於1995年底，它把原來人事部的監察處和財務部的審計處合到一處。成立的原因就是因為代理人的風險日趨嚴重，分公司負責人特別是采購、銷售人員的貪汙受賄給公司帶來了損失。監察主要是針對行政，審計則重在財務。監察主要分為兩類，一類是常規檢查，另一類是專項監察，二者結合使用。審計的內容主要有四方麵：經濟審計，每半年一次對賬目進行審計；基建審計；利潤審計（主要是對財務經理）；對總經理的利潤審計。審計監察部成立以來處理了40起各類案件，涉及資金達109 。 5萬元，已收回47 。 67萬元；涉及76人，現已處理了72人，其中高級管理人員30人，中級6人，一般員工36人。審計監察部還完成8起各類審計，108起各種違紀審計；108 。 5萬元金額的基建審計，提出458項審計報告。
2. 激勵。
如何激勵代理人努力工作是現代企業製度建設的另一個核心內容。在一個科層組織內部，激勵的手段主要分為和業績相聯係的報酬製度及內部提拔製度等。通過前者，代理人或多或少擁有一些剩餘收益權，在監督不完全時尤其如此；通過後者使代理人或多或少處於追求一種與所在科層組織的等級相聯係的貨幣收益和控製權收益目的而努力工作。東方希望基本上考慮了兩者。一線工人和銷售業務人員基本上采用計件提成的辦法，下不保底，上不封頂，另外還有與整個公司的業績掛鉤的獎金等。但對於後者，也即更為重要的中高級管理人員的激勵，東方希望的特色是利用高速增長的職位來提供最大的激勵。東方希望每年大約平均增長10個企業，大約能提供10個總經理級別的職位，10~20個副總經理級別的職位及40~50個部門經理級別的職位，這對於所有的在位者來說都是一個非常重要的激勵。另外，公司采取住房的激勵。1992年，為了吸引人才，公司投資150萬元在新津希望飼料總廠修建一幢14套的幹部住房，隨即重慶希望又在重慶修建員工房，接著又投資100多萬元在上海希望飼料公司修建高級住房。到1997年底首期“安居工程”已完工，每套建築麵積達165平方米或184平方米。像這樣斥巨資修建員工住房的做法在國內民營企業尚不多見。