“案例57”合聯電讓所有員工變成股東（關門捉賊）
在全球芯片代工領域，台灣的台積電和聯電一直被譽為業內雙雄，台積電穩坐龍頭老大的交倚，聯電始終屈居第二。作為全球15大半導體廠商之一，在過去兩年裏，由台積電提供半導體元件的芯片組廠商威盛科技，從英特爾手中搶走了不少市場，市場份額由1998年的15%上升到2001年的35%。
但多年來，曹興誠領導的台聯電不斷以咄咄逼人的進攻態勢讓台積電睡不安寢。
而更讓曹興誠有成就感的事是，經過15年的努力，台聯電現在已由當時官方控股80%的公營企業變成現在由職業經理人做大股東的民營企業。更重要的是，他們讓所有員工都變成了股東。曹興誠認為，這種改變好處很多。
當員工變成了合夥人，管理就變得簡單起來，沒有績效就沒有人際關係。以前很費精力的凝聚力、Team spIRI團隊精神），現在變成日常生活，無需刻意經營。
商場如戰場，曹興減深知，得人心者得天下。在用人方麵，他強調膽比識更重要。對於聯電集團的下屬公司，他在管理上給予高度自主權，既是合作的股東，又是競爭的對手，而他隻掌握控製權，負責供應“軍火”。他說：
“我們集團的每家公司都是夥伴，談不上從屬關係。”平時，曹興誠很少到他的子公司去，所有經營管理都由各子公司的總經琿全權決定。
曹興誠在聯電創立了分紅入股製度，吸引了全球各路精英人才的加盟，知識的提升與製度和策略合為一體，人才愈投入，公司的業績愈好，股價表現愈佳，員工所持股份的紅利就越高。在聯電現有的12個董事席位中，有6席是聯電的專業經理人，員工持股已接近20%，是聯電最大的股東。
員工擁有公司，這是曹興誠堅定不移的信念，他計劃在15年內，一步步實現員工擁有公司的戰略。總的步驟是，把公司股份分成3部分：首先，將員工分紅入股變成製度，讓員工持有公司股票，而且能按股票而額轉換增資股。第二步，與聲寶、東元電機、鴻海精密等聯電股東交叉持股，在員工股份還不夠多時，鞏同經營權。第三步，成立投資公司買進聯電股票，進入聯電董事會，各投資公司的法人代表就是聯電高層專業經理人。
為了維係團隊，保持企業作為社會公器的純正意義，聯電同時製定了另外兩條規矩來製約公司有可能出現的家族化傾向。第一，不能用親戚。第二，明訂退休辦法。曹興誡認為，企業是大家用來謀生、創造社會財富的組織，好比一個水壺，大家都要用它喝水，不能因為你離開了，就把水壺帶走。曹興誠同時指出，過去中國的政治或其他問題，最大的困境就是封建。
即不管這個企業由多少人來創辦、努力，都要傳給帶有自己DNA的那個人。
曹甚至認為，把企業傳給第二代，是對企業老臣的侮辱。
曹興誠對外表態，一旦他退休，與他在聯電或關係企業來往的供貨商。
或有利害關係的員工，不會有一個晉級。同時，退了就是退了，公司肯定交給別人去經營。
2000年5月3日，還不到60歲的曹興誠提前交棒，主動退位，把聯電集團旗下的聯華電子、聯友光電及欣興電子3家公司董事長的位子，都交給了專業經理人，副董事長宣明智接任聯華電子董事長，董事劉英達接任聯友光電董事長。總經理曾子章接任欣興電子董事長。
曹興誠提前退休，目的是為了推動聯電更快前進。聯電人事變動之後的5月8日，“聯華電子”一時成為台灣的熱門股，股價上揚2.4%，達到106.5元新台幣。
“案例58”郭凡生用製度保征“分享”
1991年，學經濟學的郭凡生決定自己創業，他希望把過去的理論研究融入企業的實際運作過程。於是，郭凡生開始騎著自行車，穿梭在北京的大街小巷，將家電、計算機等經銷商的報價信息搜集起來，進行分類、加工處理。到第二年，慧聰公關信息公司成立。這個小公司便是今天業界鼎鼎大名的慧聰商情網的線下雛形。
為了區別於當時中關村隨處可見的“知識土財主”形象，慧聰初創時，郭凡生就確立了按知識分配為主的分配方式。他們規定，慧聰公司的任何人分紅不得超過企業總額的10%，董事分紅不得超過企業總額的30%。當時郭凡生本人在公司占有50%的股份，整個董事占有的股份在70%以上，有20%