要改變這種狀況，必須在企業內部營造民主氛圍，在領導與員工之間形成信任的關係，讓員工多提新思路，大膽說真話，同時還要批判說假話取悅領導者的行為，以起到警示的作用。在開討論會的時候，注意領導藝術的運用，在提建議的階段要嚴禁批判或反對別人的觀點。在例行的考核方麵，對提出有價值的新思路和項目的人給予獎勵，用物質手段來激發員工的創新能力。
在這方麵，傑克。韋爾奇做出了表率，他在擔任通用電氣公司的總裁後，力求把通用打造成一家"沒有界限的公司",於是，"毫無保留地發表意見"就成為通用電氣企業文化的重要內容。
在通用電氣公司裏，每年有2~2.5萬員工參加"大家出主意"會，時間不定，每次50~150人。會議要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。當基層開"大家出主意"會時，韋爾奇還要求各級經理都要盡可能去參加。他還以身作則，帶頭示範，不過他常常隻是專心地聽，並不發言。
大家出主意"會的開展，除了在經濟上帶來巨大收益之外，更重要的是使員工感到自己的力量，他們精神麵貌大變，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次"大家出主意"會上，有個員工提出，在建設新電冰箱廠時，可以借用公司的哥倫布亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產壓縮機的工廠，與電冰箱生產正好配套。如此"轉移使用",可以節省一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低而質量最高的，經韋爾奇的努力，公司從1985年開始，員工減少了11萬人，利潤和營業額卻翻了一翻。
後來，韋爾奇還研究出了很多讓員工參與決策的好方法，"群策群力"即為其中很重要的一種。所謂"群策群力"其基本含義就是：舉行各階層職員參加的討論會，在會上，與會者做三件事：可以動腦筋，想辦法；取消各自崗位上多餘的環節或程序；共同解決出現的問題。先期的群策群力討論會主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌地發表意見。後來這逐漸上升為一種理念，成為通用電氣走向成功的基石。
最能體現群策群力巨大作用的例子是"博克"牌洗衣機的誕生。在通用電氣的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家工廠。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站出來說："這麼多工人怎麼辦？請給我這個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。"博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給7000萬美元對企業進行技術改造。
群策群力"活動把本來毫不相幹的人們聚集到了一起，包括計時工人，白領階層甚至工會領袖們。他們平時在工作中很少有機會接觸，現在卻可以在這種活動中相互交談並相互信任。在這種工作經曆中，人們看到公司的言行一致，他們的信任感在這個過程中不斷增加，智慧的火花不斷迸發。
韋爾奇說："90年代，我們通用電氣公司具有創造這樣一種公司氣氛的機會。在這種公司氣氛下，毫無保留地發表意見是可以接受的，講真話受到獎賞，而對下屬一味喊叫的上司們則不會受到獎賞。"正是這種"群策群力"活動，促使公司的高層領導者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見。