1.幫助員工了解自己工作的價值
不管是處於技術崗位、管理崗位還是行政後勤崗位，都有其獨特的價值，企業管理者應首先讓員工意識到自己是在做有意義的工作。沒有什麼比意識到自己所做的工作毫無價值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現。當然，員工應首先了解崗位具體職責及性質，所以應首先對各崗位員工所具備的能力和素質進行強化培訓，並使之意識到自己具有的能力和職責。明確了崗位職責及性質後，員工才能更了解自己工作的社會價值，從而更積極、努力地去工作，同時也積極地不斷挑戰自己。
2.賦予員工做事情的權利
長期以來，我們對員工的激勵往往都是停留在物質層麵，其實，優厚薪酬隻能用來留住員工，卻不能帶來任何激勵因素。研究認為，挖掘員工的內在動力，這是自我激勵實現的內在基礎。要實現這種激勵，我們不要試圖將激勵強加於員工身上，而是賦予他們做某事的責任和以他們自己的方式去做的權利。這樣，他們會找到自我激勵的方法。
3.明確員工在全局中的角色
赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”我們讓員工了解自己工作的重要性，並要讓他看到全局。通常，能夠激勵一個人的不單單是他自己工作的價值，還有工作的實際成果。這會讓員工充分意識到決策是大家共同的責任，僅僅依靠某個人或某些人的力量是無法實現預訂目標的。員工看到自己在整個公司中的位置，看到了自己所扮演的角色對於實現整個公司業務目標的意義，看到了公司對自己的信任及賦予自己的重任。這種對自身的正確認識和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創新性和積極性，不管工作中有什麼問題，隻要員工的思想能夠進行轉換，問題就肯定能得到解決。
4.推動公司內部的改革
在現實中，往往存在這樣一個誤區：人力資源管理者會費力地去改變個人，而沒有認真考慮公司本身存在的問題。其實我們可以去嚐試無成本的激勵方法，也可以利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。可以努力減少公司內不利於激勵的消極因素，充分調動員工的本能實現自我激勵。例如，如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵員工之間的互動與協作；允許在學習中犯錯，避免粗暴批評；另外，企業應重視人性化管理。
關於激勵的方法，專家的觀點各不相同，有的主張高薪激勵，有的主張感情激勵，有的主張發展機會激勵，有的主張股權激勵或利益共享，等等。不同的企業根據自身的特點選擇不同的激勵辦法，選擇一種或幾種，但是這些辦法的作用隻是一定程度上成一定範圍上的，其局限性也是非常明顯的，主要是覆蓋麵不夠廣，激勵點單一，不具備長期性和持久性等。
有的專家認為動機激勵才是根本和有效的激勵辦法，因為動機激勵是基於員工的需求，是完全發自員工內心，完全出於自願，這也符合馬斯洛的需求理論。每個人的需求不同，所表現出的動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。
將動機激勵轉化為管理者幫助員工進行自我激勵，將激勵的主動權下放，培養員工的自我激勵意識和自我激勵的能力，幫助員工發現自己的需求並進行有效的評估和激勵，幫助員工進行自我管理，實現管理的良性發展，此不失解決激勵難題的一個方法。
幫助員工自我激勵不代表企業就不搞激勵政策，把所有的激勵責任全部推給員工。相反，企業需要更加重視這項工作，建立更加開闊、更加廣泛和平等的激勵平台，讓員工在這個平台上，在企業可以允許的範圍內自由活動，充分發揮自主性，努力展現自我，激勵自我。
所謂的激勵平台就是企業的人力資源管理哲學和企業文化建設，涉及企業怎麼看待人力資源的問題、企業的用人哲學是什麼、員工的職業生涯如何規劃等。它需要企業管理者改變觀念，重新認識管理者的角色和責任，將員工看成社會人、文化人，而不是簡單的被管理的對象，更不是管理者賴以使用的工具，管理者也不僅僅是所謂的權利人，更多的是充當輔導員和教練的角色，作為員工的工作夥伴和支持者，幫助員工進步，幫助員工提高績效，提高自我管理能力。
這要求企業管理要以人為本，進行人性化管理，重視人力資源，開發人力資源，留住人才也能吸引優秀人才加盟，沒有了這個前提，員工的自我激勵就沒有了生長的土壤和環境，就談不上員工的自我實現，激勵也就無從談起。
這時，企業的管理者不再是揮舞“大棒”的監督者和發號施令的指揮者的形象，而是更多地當起了啦啦隊長、支持者、鼓勵者；不是依靠權力管理，而是憑借著因與員工共同進步、對員工指導幫助和公平公正的形象而獲得的威信來幫助員工工作，通過員工的進步實現自我的價值，並推動工作朝積極的方向發展，以此來推動組織目標的實現，使公司價值得到提升。
這些都對管理者的素質和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不僅具備很高的個人修養，更要具備現代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同時不斷學習提高，改善知識結構，改進管理技巧。
管理者有責任喚起員工的自我管理和自我激勵的意識，讓員工意識到企業給了自己發展的空間，員工自己要有意識地對自己的發展負責，獨立工作承擔責任的同時，也獨立承擔自我發展的責任，對自己進行激勵和提高。管理者定期、不定期地和員工進行溝通，讓員工知道管理者期望自己能夠很好地進行自我激勵，獲得更大的發展動力。
其實員工都是積極的，要求進步隻是因為組織的某些方麵的因素造成了某些員工產生消極情緒，降低了工作績效。隻要建立積極的工作環境、領導風格和開放的溝通渠道，員工都願意積極工作並追求進步。員工在發展方麵的要求遠遠超越了對薪水福利的要求，僅僅將員工當做經濟人看待是不全麵和缺乏遠見的。
將員工看成社會人，認識到員工的被尊重、被認同和實現自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理職能，更直接地幫助員工進行自我激勵。
員工的自我激勵本身就意味著管理者的成熟，意味著企業管理的完善和發展，二者之間是相輔相成的，管理者給了員工自我激勵的環境和機會，員工在良性的管理環境下，通過自我激勵、自我管理不斷成熟，推動組織進步，構成了雙贏的局麵，促進了企業整體素質的提高和競爭力的增強。
企業要發展，要留住人才，就必須做好員工的自我激勵。也唯有如此，企業才能持續保持發展的態勢，企業員工才能保持持續的工作熱情和創造力，企業才能保持強勁的內聚力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地！
三、以文化促發展
成員之間相互信任是團隊的顯著特征。信任這種東西是相當脆弱的，它不僅需要花大量的時間去培養，而且又很容易被破壞，破壞之後恢複又很困難。而且，隻有信任他人才能換來他人的信任。團隊文化和團隊領導的行為對形成相互信任的團隊內氛圍很有影響。如果團隊崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵成員的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。
1.將信任轉化為業績
企業總是用業績說話，而信任本身存在風險，並不能直接與業績掛鉤。怎樣保障團隊領導對員工的信任最大可能地轉化成業績？以業績為導向是企業的目標，但這並不妨礙團隊領導對員工的信任。要將團隊領導對員工的信任轉化為業績，其關鍵是要在企業中建立起一種以信任為基礎、以業績為導向的企業文化。如何在企業內部建立信任，使員工樂於團隊合作，是建立以信任為基礎的企業文化的首要任務。
首先，企業領導要相信建立在信任基礎上的管理是有效而長久的。這樣，企業領導要采取一些基於信任的管理措施，讓員工能明顯感覺到被信任。同時，企業領導在工作中要避免使用消極用語，在獎懲時，強調獎，不講懲，獎懲分明。通過這些舉措，讓員工感覺到他們受到了尊重，得到了信任，建立起初步的對企業的信任。
其次，使員工注意企業發展，並使他們樂於參與企業發展，讓他們覺得企業是可依靠的，而企業也要恪守自己的承諾。當一個員工在企業中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味著可以自我管理，企業給予足夠的自由空間和工作職責，讓員工們用他們認為最適用的途徑去達成工作目標，可以有效地提升員工的士氣，提高員工工作的積極性和創造性。
建立起以信任為基礎的企業文化後，並不能自然將這種信任轉化為企業的業績。因為信任具有很容易被破壞、破壞之後恢複困難的特點，所以，建立起績效為導向的企業文化就顯得十分重要。
企業要保持持續、快速、健康的成長，必須有一整套戰略規劃和執行係統。企業對戰略的實施，需要有良好的績效管理係統作為基礎和保證，績效管理係統執行的好壞將直接影響企業戰略實施的質量。良好的績效評價涉及企業活動的不同層麵，會對員工行為產生強烈的影響。企業在評估員工時要以績效為主，而非論資排輩式的提升和晉級。企業的績效管理要做到將公司目標、部門目標與個人目標相結合，個人工作目標和生活目標相結合，個人績效目標和個人發展目標相結合。
通過以上途徑，企業將真正建立起以信任為基礎、以業績為導向的企業文化，從而保障團隊領導對員工的信任最大可能地轉化成業績。
2.讓員工支持企業願景
企業的願景必須在員工的積極參與之下才有可能變為現實，而員工作為打工者隻是為求得生存，對企業的長遠規劃難有興趣。企業的願景怎樣獲得員工的信任與支持？
願景是企業永遠為之奮鬥希望達到的圖景，它是一種意願的表達，概括了企業的未來目標、使命及核心價值，願景是企業的靈魂。願景為企業的長期發展指明了方向，願景的實現需要企業的日常經營行為去貫徹。
企業願景的建立必須有一個從告之到創造的過程。領導者必須把建立共同願景當成日常工作的一項內容，要在實踐中毫不留情地檢驗願景及其發展現狀的真相，它是經營理念的一部分，是持續進行、永無止境的一項工作。彼得·聖吉警告說：願景若與人們每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發真正的熱情，反而可能因失望、挫折而對願景持嘲諷的態度。
“如果你首先研究什麼願景，這是沒有用的，你要讓這些人參與願景製定的過程，讓他們了解你曾經麵對的問題，不管他們說什麼，就讓他們說他們的理解，並且對此表現出你的興趣。”彼得·聖吉說。
彼得·聖吉的這番話實際上說的就是：在共同願景的修煉過程中，優秀的領導者要在組織中營造一種全體員工是個統一體、並為長遠發展負責的環境創造條件——雖然他沒有提到“共同願景”這個詞。當仔細體味這番話並與現實對照的時候，我們就會發現很多企業領導者的行為走了樣，比如一些領導者將企業同員工的關係視為契約式的勞資關係，還有一些企業領導者用權力建立自己個人的威嚴而不是采用溝通、協同、梳理等方式培育企業的凝聚力。
當然，企業願景的實現還需要領導者將願景進一步明確為企業的發展戰略和長期發展目標，在此基礎上將企業長期發展目標與中短期目標相結合，再將企業中短期目標分解為年度經營計劃和經營目標，然後把年度經營計劃和經營目標分解為部門績效目標和員工績效目標。員工績效目標的實現不僅取決於員工個人的職業規劃和價值判斷，同時也取決於企業如何關心員工的發展、如何激發員工的事業心、如何引導員工將個人目標與企業的發展結合起來，從而達到員工個人發展與企業的發展緊密聯係和雙贏的效果。
3.再談企業文化
企業文化是隨著企業的誕生和發展而共同生存的，並在企業中起著巨大的作用，是企業發展的能源，一個好的企業必然有一個有凝聚力的企業文化伴隨企業的發展和壯大。企業文化是企業中一種“看不見，摸不著的資源”，正因為看不見，摸不著，致力於企業文化工作的人，為企業所創造的效益也不像生產、銷售人員一樣可以在報表上表現得清清楚楚，就像品牌價值的提高、無形資產的積累，也不是往儲蓄卡存錢般明明白白。
企業文化從不同的理解角度出發而存在不同的解釋，如企業文化的叫法就有組織文化、公司文化和企業文化。公司文化和企業文化隻是在稱呼上的不同，指的是非政府機構形式的所有法人單位。企業文化的定義和重要性，可以用“企業文化如水”論來闡述。
第一，企業文化的作用是“柔情似水”。
企業文化相對於管理製度而言，它屬於非製度管理內容，它對員工的管理作用主要是通過精神引導彌補管理製度的不足，是一種柔性的因素，與製度相比它並不具有強製性的作用力，它的效果側重“柔”而不是“剛”。
第二，企業文化的作用是“水滴石穿”。
企業文化作用不可能一蹴而就，在短期內企業文化建設的效果不太明顯，但從長期效果而言，通過文化的作用，培養企業的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規範，最終對企業績效發揮作用，因此從長期來說它對企業有水滴石穿的作用。
第三，企業文化的作用是“如魚得水”。
企業有了優秀的企業文化，正如魚有了水一樣，可以說企業文化對企業的影響像水對魚的影響一樣。平常在生活中水無處不在，當你經常用它的時候不會覺得有多麼重要，但一旦離開了水你就無法生存。在企業中，隻要有一個團隊，就一定有一種文化，但如果你沒有留意，可能就感受不到。但一個團隊沒有一個共同的文化目標，就會失去凝聚力，企業將無法生存。
第四，企業文化的作用是“滴水之恩，湧泉相報”。
優秀的企業文化對員工的牽引作用非常大，通過精神的引導，員工形成對企業較強的凝聚力，這種文化形成的企業凝聚力對企業的作用正如中國傳統文化所說的“滴水之恩，湧泉相報”。
第五，企業文化的作用是“水到渠成”。
企業文化建設難度很大，關鍵在於企業領導人的堅持不懈和員工的共同參與，隻要有信心和決心，企業文化建設就一定會“水到渠成”。
最後，企業文化的作用是“水能載舟亦能覆舟”。
企業文化是一把雙刃劍，正如俗話所說“水能載舟亦能覆舟”，優秀的文化能使企業長期繁榮，沒有優秀文化的企業最終逃脫不了“短命”的下場。在商界的搏鬥中，企業就像逆水行舟，隻有全體員工同心協力才能發展下去。在對文化的定義中，我們認為企業文化是企業處理企業內部與外部各種矛盾的一種哲學，這種哲學的存在使越來越多的公司將其核心價值觀定義為對社會的一種責任，而不是利潤。在卓越的企業文化中，企業哲學能夠將這些貌似不可能融合的矛盾巧妙地協調成一種公司向上的動力，而不是一般公司認為那樣，它們是相互獨立、互相排斥的價值觀。企業倫理在企業文化中所屬的社會文化層麵，它是通過道德規範來調節企業和員工行為的。
企業文化是公司組織最後的核心競爭力，與此同時，以家長為等級權威主體而形成的企業文化即家庭文化，將逐漸被消解；進而以員工為主體、以客戶即社會責任為中心的公司文化，也已成為公司化組織的本質特征和進步潮流趨向。所以，企業文化具有自己獨步的核心競爭力，首先要完成的轉變是：從經營家庭集體式的企業和生產產品，轉變到以經營人、經營人的個性化能力和如何具備激發個體創造氛圍和提升能力上。
這一點，我們可以從目前的跨國公司或優秀公司發展狀態，就可以得出相關例證。一句話，最優秀的公司，必須是最有魅力的公司。什麼是魅力，就是企業文化競爭力！
第三節 強化員工個人品質
一、自覺忠誠比鑽石更可貴
在企業人才競爭白熱化的今天，人才的競爭之“役”已悄然拉開帷幕。我們正處於知識經濟時代，如果說知識代表著資源，那麼知識型人才就將代表著企業的資本。企業也正是圍繞著“資本”展開了激烈爭奪，也許恰恰是因為企業對“秀木”的渴求，也在某種程度上導致員工離職、“跳槽”的頻率尤如雨後春筍般的節節攀高。麵對“跳槽”率的攀高不下，使得員工對企業的“忠誠度”問題越來越赤裸裸的擺在企業麵前。
當我們再次審視員工忠誠度這一問題時，越來越多的業界朋友都是“別有一番滋味在心頭”！那麼，如何去界定員工對企業的“忠誠度”？員工對企業的“忠誠度”如何體現？又意味著什麼？很多企業尤其是中小型私企正在遭遇“尷尬”。
1.忠誠度——亮出你的“責任心”
如果說良好的道德和責任心可以作為衡量一個人在日常生活中品德的標準，那麼良好的職業操守和責任心更可以成為衡量一名員工對企業“忠誠度”的一個尺度。
責任意味著什麼？意味著行為，意味著必須承擔的任務。而能否承擔責任，一方麵取決於責任本身的份量，另一方麵則取決於責任心的強弱。
在企業中每一位員工都在不同的時間、不同的地點，扮演著不同的角色，而每一個角色都意味著不同的責任。俗話說：適合的才是最好的。企業最“適合”的員工在某種程度上講就是最具有“責任心”的員工。而員工對企業的“忠誠度”首先就應表現為對工作是否能做到“盡職盡責”。
2.忠誠度——幹出你的“工作績效”
不管是黑貓、白貓，能抓住耗子的就是好貓。那麼，既然同樣是捉耗子，如何判定哪隻貓對主人更為忠誠呢？你一定會說看它抓耗子的“本領”和表現出來的“態度”。反之，對員工來說，如何體現對企業的“忠誠度”呢？不言而喻也一定需要看他的工作績效了！
利潤是決定一個企業命運的重要指標之一，而企業的利潤正是由每位員工所創造出來的。客觀地講，員工所創造利潤的多少將直接來自於工作效績的高低，這也是員工自身價值的一個重要體現。資曆隻是從一個側麵反應出你進入公司的年限，閱曆也隻是反應出你的從業經曆，而真正價值的體現靠的是實力，直接反應為其所擁有的工作績效。
3.忠誠度——行動出你的“服從性與執行力”
“員工的天職就是服從執行。”從本質上講服從是一名員工應盡的義務，也是執行的前提；而執行力卻是員工服從性的最佳體現，同時也是對員工服從性最好的檢驗。而這兩者的綜合則是“忠誠度”的有效證明。
商場如戰場。企業與軍隊有異曲同工之妙。軍隊要打下陣地在戰爭中取得勝利；企業也要打下市場，在商場上占有決勝的地位。一支常勝的軍隊必有鐵的“紀律”，而這鐵的“紀律”的貫徹必有賴於高度的服從性和絕對的執行力。一個有競爭力的企業，應具有良好的企業文化，良好的企業文化的背後必將是強有力“企業製度”為支撐，而這“企業製度”的貫徹也同樣有賴於高度的服從性與絕對的執行力。
綜上所述，員工對企業“忠誠度”的最高表現就是在絕對服從和執行的前提下，始終保持高度的責任心，通過高水準的工作績效來為企業創造更高質量的經濟利益。
如何提高員工對企業的忠誠度？不同的企業有不同的實際情況，不同的員工也有不同的主要需求，要解決好這個問題，企業應從自身實際和員工需求出發，因地製宜，因情製宜。如果企業的生產經營條件較差，經濟效益較低，難以用優厚的待遇和前途光明的事業來吸引人才，那麼就應采取關心措施來激發員工對企業的感情，在企業內部培養出一種集體式的友情與和諧的氛圍，形成上下各層、左右員工同舟共濟、苦樂相依的感情鏈，以此贏取員工對企業的忠誠。
（1）要樹立關心員工的意識。
人最富感情，需要得到別人的尊重、信任和關心。一個企業裏的員工最希望得到企業的重視、信任和關心。中國人曆來具有“士為知己者死”的特性。如果一個企業時時關心員工，那麼員工就會對企業產生感情。企業給員工一份關懷，員工便會以雙倍的努力來報效企業；企業給員工一流的關懷，員工就會對企業產生一流的忠誠度。假若企業簡單地把員工當做勞力去冷落，他們就會喪失對企業的忠誠心。企業經營者和管理者要高度認識企業對員工的關心度與員工對企業的忠誠度緊密相連的關係，高度重視關心員工的工作。
（2）要製定關心員工的製度，現代企業製度應有人情味。
企業在建立與完善各種管理考核製度的同時，要製定對員工的關心製度，使這種製度成為企業管理製度的重要組成部分，能公開、公平、公正地落實到員工身上，不隨某位領導或某屆領導的性格因素而任意變化。好的關心製度就像優質機油一樣，加注一點點就能使企業這台大機器裏的“重要部件”——員工良好地運轉起來。
（3）要建立關心員工的組織。
關心員工的工作是一種企業行為，這項工作應有一個組織來負責實施。根據有關調查報告顯示：企業“跳槽”者中，60%以上的人都有挫折感，他們選擇新的單位並非僅僅因為新單位待遇的吸引。由此可見，在企業內部建立關心員工的組織是非常必要的。有了這樣的組織，有人做這項工作，才能輔助企業隨時關心了解員工的思想動態和行動趨向。發現問題，也可及時引導糾正，防止出軌，使員工的思想和行動始終保持與企業目標的一致性。否則，員工遇到挫折時，就可能無人知曉，無人幫助，因此產生失望或憤恨而走向迷途。
（4）要增強關心員工的能力。
關心員工，貴在務實。企業要實實在在地關心員工，就必須有紮紮實實的經濟效益作基礎。因此，企業一方麵要大力發展生產；另一方麵又要努力提高經濟效益，增強企業改善工作環境和員工待遇的實力，使員工在感受企業發展的過程中，不段增強對企業的認同感和歸屬感。
（5）要營造員工之間互相關心的氛圍。
員工之間的關係如何，直接影響企業的凝聚力。員工關係融洽，企業的凝聚力就強，否則就會人心渙散。企業要經常引導員工團結友愛，互相關心，互相幫助，建立一種和睦融洽的合作關係，使大家在友好相處、密切協作的氣氛中愉快地工作和生活，在愉快工作和生活中加深對企業的依戀之情和忠誠之心。
二、積極樂觀的心態，腳踏實地的工作作風
快樂的員工是企業的財富，和諧的團隊是企業的靈魂，無論什麼性質的企業，擁有快樂的員工、和諧的團隊無疑都是一種幸福。快樂是一種能力，和其他操作技能不同的是，它通過心態的改變而最終改變行為。快樂的員工具備積極的心態和樂觀的情感，即便在艱難困苦中也能逆風飛揚，迎接已知和未知的挑戰。
在營銷學上曾經有過一個非常出名的案例：一個製鞋公司派業務員去開拓非洲市場，第一個人去了之後垂頭喪氣地回來了：沒辦法，那裏的人都不穿鞋子，我怎麼賣得出去呢。再派第二個人去，那個人高興得跳起來：太好了，這裏沒有一個人穿鞋子，我可以賣很多雙鞋子。同樣的是環境，不同的是心境，結果卻是如此涇渭分明。同樣，在工作中，我們要麵對客戶、上級、行業主管部門及行政機關等諸多方麵的期望與壓力，如果我們的工作人員不能及時調整情緒，化壓力為動力，如何能持續滿足和超越客戶對我們的期望呢？
快樂也是一種資源，並且是一種循環往複生生不息的資源。快樂的人用積極的心態去麵對和解決問題，並在解決問題的過程中不斷獲得新的快樂；不快樂的人卻總是會消極的麵對甚至於回避問題，並把這種情緒延伸到他所接觸的人，從而產生更多的問題，並帶來更多沮喪。
人人都渴望快樂，但不是每個人都能得到快樂，隻有快樂的員工才能善於發揮能力，利用一切可讓自己快樂起來的資源，但是，再快樂的百靈鳥也有不再唱歌的時候，快樂一方麵源於積極的心態和自身的修養；另一方麵不可避免地受周圍環境的影響，特別是受工作環境的影響，畢竟，一天中最多的時間仍然是用來工作。當然，也許有人會認為，員工快不快樂是他們自己的事情，以命令為先導，以製度為規範，我也一樣可以讓他們在8小時之內老老實實的工作，要求他們保持露出8顆牙齒的職業化笑容，至於8小時之外的事情，跟我有什麼關係呢？但是，發自內心的快樂會讓員工不自覺的將微笑寫在臉上，而在製度和管理者的視覺延伸不到的地方，你能保證你的員工還在微笑嗎？
越來越多的企業已經意識到，快樂的員工能很快實現組織的目標，並且開始在組織內部倡導快樂工作原則。那麼，快樂的員工從哪裏來？換句話說，如何為組織培育快樂的員工，最終實現企業運營績效的最大化？快樂的員工來自和諧的團隊，培育快樂員工的過程就是打造和諧團隊的過程，在一個和諧的團隊中工作，員工才能感受到真正的快樂。
1.讓下屬保持積極樂觀的心態
從感情上說，要求與關心同步進行，這點非常重要。下屬雖是自己的部下，但是，他一樣有自尊，有個人想法。在交流的時候要注意言辭，用同事的心態對待他，而不是命令。命令容易對立，一次兩次，時間久了就會爆發。在與上司相處的過程中，舒服的交流容易使之產生友情的錯覺。關心下屬，記住其喜好，關心其生活，有時候一句問候的話語能解決所有的不開心。