第一節 激勵，手中的幾張王牌
一、晉升激勵
晉升激勵就是企業領導將員工從低一級的職位提升到新的更高的職位，同時賦予與新職位一致的責、權、利的過程。晉升是企業一種重要的激勵措施。企業職務晉升製度有兩大功能：一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
晉升激勵的第一步，是規範晉升的途徑。也就是說，為每一個員工指明他應該朝哪個方麵晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。比如，你現在是文員，那麼這個崗位的下一步晉升方向是高級文員；你是一般工程師，這個崗位的晉升方向是主任工程師。規範晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個崗位群，每一個崗位都能在自己所在的崗位群中，從下到上、一步一步地上升。很多企業晉升激勵存在的問題是沒有晉升途徑，一個員工在一個崗位幹了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進員工餐廳與員工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕員工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不幫助，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉、有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的求人廣告，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些流出人才的上司所存在的問題。
建立良好的企業內部晉升製度，對於企業的發展和員工的管理都有著極其重要的作用。升職的願望是每一個員工工作的不竭動力，那麼如何建立合理科學的晉升製度和途徑就顯得尤為重要了。
1.建立晉升的階梯
（1）晉升階梯的含義。
在規範了晉升的途徑，即指明什麼崗位從哪個路徑上升之後，接下來就需要建立晉升的階梯，也就是說，要指明這條路徑上有多少崗位、分布如何。指明管理人員走行政類、營銷人員走銷售類、工程師走技術類、文員走行政事務類，即是規範了晉升的途徑。以銷售類為例，具體規定出銷售人員的崗位分為客戶主任、高級客戶主任、客戶經理和高級客戶經理，並對每個崗位進行分級，則是建立了晉升的階梯。作為銷售人員，就可以在這個途徑上，一個崗位一個崗位地、一級一級地通過考核不斷地得到晉升。
（2）晉升階梯的作用。
規範了類別途徑，建立了晉升的階梯，就為員工的職業生涯打通了道路。這樣，員工就可以目標明確地通過努力不斷地得到晉升。員工就像水一樣，水還是固定地水，如果你讓它不斷地在旋轉、流動，哪怕在內部流動，這個水就是活水。同樣，通過績效考核、能力考核和不斷晉升，員工就可以被激活，他們就能夠不斷地提高自己的業績，提升自己的能力，企業也因此而得到持續的發展機會。
2.製定晉升標準
（1）晉升所需達到的三個標準。
規範了晉升途徑、建立了晉升階梯，並不意味著員工隻靠工作年限就可以自然地晉升。也就是說崗位並不是輪著坐的，它是有一定的標準的。具體而言，這一標準應該包括三個部分：
第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學曆、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等。
第二，崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力。
第三，績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。
（2）晉升以標準為依據，雙向流動。
在實施晉升激勵的過程中，應該嚴格按照標準進行。此外，晉升不應該僅僅是正向流動的，也應該有負向的流動。也就是說，晉升標準應有兩個，一個是向上晉升，一個是向下流動，從而做到員工有升有降。對於符合晉升標準的要給予晉升，對於符合降級標準的要向下降級。
3.晉升體係的應用
（1）晉升體係要有相應的薪酬相對應。
由於我國的經濟發展仍然比較落後，與歐洲一些高福利的發達國家相比，掙取工資仍然是工作的主要目的，因此，晉升隻有與薪酬相對應，才能更好地發揮晉升的激勵作用。
此外，在薪酬設計中，有一部分是針對個人的，而不是針對崗位的，這一部分被稱為資曆工資，也就是說隨著資曆的增長，雖然員工的崗位沒有變化，但還是可以拿到這部分不斷增長的工資。
（2）晉升標準必須明確。
將晉升的標準明確化、公開化對於晉升體係的應用具有重要的意義。因為，明確了標準，就意味著明確了努力的方向。
以高級經理的晉升為例：晉升標準規定經理在13項考核指標中，如果連續7年有8項達到A，那麼就可以晉升到高級經理。在13項指標中，有一些是能力指標，有一些是業績指標。對於經理們而言，如果能力指標能夠連續4年達到A，那麼就說明能力是沒有問題的，因為能力是相對穩定的。所以在接下來的3年裏，能力指標就不用擔心了，隻需要努力完成易變化的業績指標就行了。所以，明確標準對於明確員工的努力方向，增強員工對結果的可控性，從而增強晉升體係的激勵作用具有重要的意義。
（3）晉升體係要注意應用頭銜。
我們經常看到一個公司裏有很多的經理：級別較高部門的負責人稱為經理，級別較低部門的負責人也稱為經理。在名片上，很多人的職務也都注明了是經理。這就是應用頭銜提升晉升體係激勵性的一種有效方式。因為人都比較愛麵子，換句話說，人都有在交往中受尊重的需要，頭銜往往有利於滿足這種需要。因此，晉升體係要充分地應用這一工具，因為它是最廉價的。在某種程度上，可以代替或者幫助節省人工成本支出，因為有很多人為了頭銜願意拿較低的工資。當然，如果將頭銜與工資恰當地結合起來，效果會更好。但是，需要注意的是，這種應用要有一個度，不可濫用。
4.用非職務晉升激勵員工
用非職務晉升激勵員工。所謂非職務晉升是指在不進行職務調整的前提下，即員工在現任崗位上，工作內容、隸屬關係不變的情況下，對其進行職位名稱上的提升，以此激勵員工的一種方法。
二、競爭激勵
在一個有活力的企業裏，處處都存在著競爭，沒有競爭就沒有發展。但是如何激發並恰當地引導競爭又是人力資源管理的一個關鍵所在。
激勵問題是企業管理的最大難題，而各種激勵措施萬變不離其宗，統統可歸結為“競爭”。當公司為不知如何激勵員工而傷腦筋時，不妨回過頭來，從根源做起，適當地激發並引導競爭，舍卻浮躁的應急思想，從根本入手，逐步建立起特征鮮明的企業文化。當員工們在為每月發到手中的鈔票厚薄而計較時，何不想辦法把他們的注意力轉移開來，使他們把精力轉移到工作和自身的發展中來。
（1）數據激勵：數據最具有可比性和說服力。
①激勵要點。數據就是事實，數據最具有可比性和說服力。
②激勵原理。數據激勵就是用“數字上牆”的方式，把員工的行為結果用數字對比的形式反映出來，以激勵上進，鞭策後進。用數據顯示成績和貢獻，能更有說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量考核的各種指標，都要盡可能地進行定量考核，並定期公布考核結果。這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。
③實施方法。數據能夠激發員工爭強好勝的競爭心理，是一種很好的零成本激勵方式。企業在實施數據激勵時，可遵循下列方法。
首先，將企業對員工的各種考核指標進行數字量化，並盡量用文件或製度的形式確立下來。
其次，在評比先進員工時，應盡可能用數字化的方式來衡量其工作成果及進步成長狀況，不可隻憑感覺或主觀印象。
最後，辟出專門空間或場地，用以張貼數據榜。比如銷售部門可以用數字形式張貼公布每位員工當月甚至當天的業績完成狀況。
④精彩案例。查理·齊瓦勃是美國著名的伯利恒鋼鐵公司的董事長。公司旗下有一個工廠，工廠的工人總是完不成任務，為此齊瓦勃來到工廠的廠長辦公室，問廠長：“結果怎麼會這樣呢？那個目標並非不可完成啊？”
“我也不知道是怎麼回事。”廠長為難地說，“我向那些人說盡好話，又發誓又賭咒的，但就是不管用。我甚至威脅要把他們開除，也沒有一點效果。他們就是完不成自己的定額。”
“請你領我到廠裏去看看吧。”齊瓦勃說。
當他們來到工人作業的地方時，正值白班工人要下班，夜班工人即將接班。齊瓦勃就問一個白班工人：“請問你們今天一共煉了幾爐鋼？”
“一共6爐。”工人回答。
齊瓦勃默默拿起一支粉筆，在一塊小黑板上寫了一個大大的阿拉伯數字“6”，然後就一聲不吭地離開了。
夜班工人上班了，當他們看到黑板上出現了一個“6”字時，都十分好奇，忙問白班工人那是什麼意思。
“董事長今天到這裏來了，”那位白班工人說，“他問我們今天一共煉了幾爐鋼，我們說6爐，他就在黑板上寫下了這個數字。”
第二天一大早，齊瓦勃又來到工廠。他看了看黑板，見夜班工人把“6”換成了“7”，就微笑著離開了。
白班工人來上班時，都看到了那個“7”。一位白班工人激動地大叫道：“什麼意思嘛！這分明就是在說我們白班工人不如他們夜班工人幹得多，我們倒要讓他們看看到底誰比誰強！大家說是不是？”白班工人們都大聲附和。就這樣，白班工人為了向夜班工人顯示出自己的能力，都加緊工作。當他們晚上交班時，黑板上出現了一個巨大的“10”字。
於是，兩班工人互相挑戰，展開了激烈的競爭。很快，這家產量一直落後的工廠，最終成了所有工廠中業績最好的。
齊瓦勃僅僅用了一個小小的“6”字就改變了工廠的麵貌，解決了打罵甚至開除威脅都辦不到的事情。齊瓦勃的高明之處，就在於他喚起了工人們的競爭意識。工人們做事一向拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭壓力後，就激發起了他們的士氣。
⑤提示。數據不能摻假，用假數據激勵員工無疑於飲鴆止渴。
（2）分組競爭激勵：同級的壓力比上級的命令更能激發工作熱情。
①激勵要點。來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情。
②激勵原理。激勵專家認為，最好的激勵機製不是試圖去讓懶人變得有活力，而是在企業中形成高績效的環境，使員工的敬業精神得以發揚，讓不勞而獲者無容身之地。基於真誠合作和責任承諾上的內部競爭，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情。
③實施方法。企業管理者可以在企業內部導入分組競爭機製。具體方法為：將公司業務部門劃分為若幹小組，每天或每周公布業績排行榜，月終總結，表彰先進員工，鼓勵落後員工。
④精彩案例。競爭激勵：我們來看看這個案例：日本鬆下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
案例分析：美國西南航空的內部雜誌經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這裏，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字；並將當月和前一個月的評估結果作比較，製定出西南航空公司整體表現在業界中的排名；還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。
對於幹部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理谘詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關係，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，就委托了北京一家谘詢公司來主持。
三、情感激勵
在深化企業改革的進程中，優化管理、深化管理的呼聲一浪高過一浪，建立科學化、程序化、製度化、規範化的管理網絡等被炒得火熱。這說明“管理永遠是個新課題”已成共識，應給予充分肯定和高度評價。但是，企業在營運中，還會出現大量非規範化、非製度化的問題，具有極強的隨機性、多變性、主觀性和隱蔽性，機械地用製度去規範，或者簡單地靠獎懲去整治都很難收到預期的效果。
據國外科學家的測定：一個人平常表現的工作能力水平與經過激勵可能達到的工作能力水平存在著50%左右的差異。可見人們的內在潛能是何等之大！這就要求企業經營管理者既要抓好各種規範化、製度化的剛性管理，又要注意各種隨機性因素，注重感情的投入和交流，注重人際互動關係，充分發揮“情感激勵”的作用。
1.如何開展情感激勵
（1）管理者行為的“垂範激勵”。
“政治路線確定之後，幹部就是決定因素”，這已被無數實踐所證明。企業經營者，不管是委派的還是選舉的，抑或是中標受聘的，一旦被任命之後，手中就有了經營管理企業的權力。然而，這並不意味著其權力已經“合法”（這裏指的是員工心理範疇內的合法）。能否贏得群眾認同的合法權威，則要看管理者行為產生的“激勵效應”如何？美國社會學家被德·布萊在《社會生活中的交換與權力》一書中提到：領導的有效性和穩定性取決於下級的社會讚同。受到下級承認和讚同的領導人，在對下級施加壓力時，要比那些未受到承認或讚同的領導更為有效。
著名企業家萬向集團總經理魯冠球到任後，把離廠僅僅4公裏的家搬到廠裏，一住就是15年，使這個全國56家萬向節生產廠中唯一的鄉鎮企業從末位躍居榜首，連年持續名列全國200強。
不難想象，在這樣的經營管理者的帶領下，還有辦不好的企業嗎！
（2）日常交往中的“融通激勵”。
經營管理者與自己部下的接觸是正常的、大量的，這些接觸正是於無形中實施“情感激勵”的最佳時機：管理者應該調整好自己的心態。領導與被領導隻是行政職務和崗位上的分工，上下級在政治上是平等的，沒有高低貴賤之分。所以，領導在下屬麵前不應有絲毫的優越感和特殊感。考慮到下級可能會產生的心理障礙（譬如在上司麵前的自卑等），領導者在交往中更應該主動、虛心，神情語言要平易、謙和，從這個基點出發，和部下的融通就會變得樸素自然不著痕跡。
人與人的交往，一要謀求情感方麵的交流，二要實現信息方麵的溝通。人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領導那裏得到尊重和關愛，這種需求得到滿足之後，必定會以更大的努力投人工作。上級和下級之同信息的交流，可以增強彼此的信賴感和了解程度，上級體察到了下級的所思所想、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，幹起工作來就會得心應手，事半功倍。
（3）布置工作時的“發問激勵”。
布置工作是落實本部門或上級決策的關鍵。對此，管理者應有充分的思想準備，講話要明白、果斷，語氣要充滿自信，讓下屬受到鼓舞和感染。同時又不能隻顧自己發號施令，應隨時注意與部下感情上的融通，適時提出問題並給下屬以思考問題的餘地。現代管理理論指出，以發問方式布置工作，是對部屬的尊重和愛護。在自尊心和榮譽感的驅動下，員工的潛在能力將得到更大發揮。生硬的命令則不同，它容易抑製下級執行任務的熱情，甚至扼殺他們主動創造的活力：同樣一項工作，假如領導這樣布置：“你必須完成！”人家就不好意思提出其他建設性意見、疑問以及顧慮，在某種場合下，還有可能造成強人所難的誤會，勉勉強強地接受下來，執行過程中也許會以一些難以考證的原因來拖延。如果換一種口吻安排：“你看承擔這項工作有哪些困難需要幫助解決？”下屬便樂意接受，自然也會全身心付諸執行：原因是前者僅僅把人當作完成任務的工具，後者則充滿了情感的體貼及人格的尊重。
（4）發生矛盾時的“寬容激勵”。
西漢劉向的《說苑·複恩》篇中記述了一則“絕纓會”的故事，大意說：春秋時期楚國的楚莊王有一次大筵群臣，突然，殿內的燈火熄滅了，一個人趁機在暗中拉扯莊王美妾的衣裙，這個有心計的美人順手把此人帽子上的帶纓拽斷，然後請求莊王舉火點燈，捉拿斷了帽纓的人，楚莊王拒絕了美妾的請求說：寡人賜臣下酒筵，使別人喝醉失去了禮儀，怎麼能因此而傷害部下呢？於是命左右傳令：今天筵請群臣，大家都把帽纓摘下，不絕纓者便不算盡歡。於是赴宴者百餘人全都扯去帽纓，然後點亮燈火，盡歡而散。後來晉攻打楚國，有一個將軍衝在陣前奮勇異常，擊退晉軍保護莊王，奪取了戰爭的勝利。莊王問這個將士，這個將士說：大王，我就是當夜被您的美人扯斷帽纓的那個人呀！莊王聽了不禁感慨萬千，唏噓良久。一個古代的封建君主尚能如此寬容大度，我們現代企業的領導人不更該有博大的胸懷和超然的氣度嗎？
2.情感激勵的運用
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這需要領導幹部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質文化的需求，也要求領導幹部要多關心群眾的生活，敢於說真話、動真情辦實事，並在滿足人們物質需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控製力和心理調節力。對於它們產生的事業上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各種“疑難病症”，要給予及時“治療”和梳導，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關係、人我關係、個人與群眾的關係；以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的工作氛圍、友誼氛圍和家庭氛圍，以切實培養人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。
運用情感激勵於管理工作，就必須對員工懷有深厚的感情。企業領導幹部要做到用欣賞的眼光看待員工，對員工的工作表示讚許與信任。一個企業有眾多的員工，每個員工各有不同的個性、特點和興趣愛好，其長處和短處也不盡相同。我們所有各具特色的員工，不恰是企業這個大花園中的朵朵鮮花嗎？從關心、培養員工的角度來說，我們企業領導就是那愛花、護花的園丁，不論從哪個角度講，在企業領導的眼中，每個員工都應該是一朵花，絕不是豆腐渣。因此，我們沒有任何理由不欣賞員工、不關愛員工。
第二節 激勵的技巧
一、激勵的幾個誤區
企業管理者們都希望下屬能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵措施。然而，實際的激勵效果卻不令人滿意，因為他們往往是憑自我感覺或經驗來做事的，不知激勵也需講技巧，顯然他們是誤入了激勵的陷阱。
陷阱之一：激勵不考核，隻憑腦發熱
有的企業管理製度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。因此，企業效益好的時候，領導一高興就發獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數企業裏，一般是按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的得到的多，員工得到的少，不做事的也發獎金，員工戲稱為“獎金大鍋飯”。
還有的企業，領導激勵下屬（包括獎金、紅包乃至晉升）靠感情，靠關係，想獎就吹“氣球”，想罰就找“毛病”，結果越獎就越矛盾，越獎就越讓人沒有上進心。
激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。科學地講，企業應當根據實際情況建立起激勵機製，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報。這樣才能調動大家的積極性，才能使工作一步一個台階，使企業不斷發展。
陷阱之二：重物質輕精神，形式太單一
現實中，有的企業管理者沒有認真思考和了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。管理者們認為員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調，結果企業費時、費財地進行了激勵，員工們還不滿意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。管理者切記：在激勵時必須將物質與精神進行科學的有機結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什麼；二是要想方設法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。
陷阱之三：汽車房子留人才
當前，有不少企業在搞人才攀比，甚至人才高消費，動輒提供汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認企業采取這些激勵措施來挽留人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有很多企業靠這些沒能留住人才。留用人才不要隻注重外在形式，過高的物質投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，有時這些人才流動時連企業的技術、市場一塊帶跑，使企業陷入困境，使決策者困惑。究其原因，還是管理者不了解人才的真實心理，不懂得如何去科學地激勵人才。
對人才的激勵應當把形式與內容結合起來。高投入隻是形式，而使用人才才是內容。企業要在保證人才有較高收益的情況下，提供較好的用人環境和機製，讓人才有真正的用武之地，能夠實現其理想和價值。僅有高投入不行，這樣會讓人才心裏發虛，或更想往高處走。當然，隻注重使用人才，而沒有相應回報也不行，這會讓人才感到不受尊重，得不償失，人才的“二次外流”就會在所難免。
陷阱之四：輪流坐莊搞平衡
企業每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據本單位員工數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進。於是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年後回過頭來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。
評選先進搞輪流坐莊已經越來越顯示出其固有的弊端，評選係統缺乏科學規範，評選結果反映不了真實情況。解決的辦法就是建立合理的激勵機製，根據崗位情況和工作標準來考核是否夠標準，同時還要考慮到滿足當今員工多樣化需求，實現激勵多樣化。
陷阱之五：士氣低落才激勵
管理者一般都專注於處理大事或緊急事務，總覺得激勵是常規性的事務，不須花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經來不及了。這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到員工的士氣失去後才覺得應該珍惜它，才去挽留它，激勵應如長流水。
企業老總們要想不陷入激勵陷阱，就得像關心生產、關心市場一樣來關心員工的激勵問題。激勵同樣需要科學、需要規範，把員工的內在積極性調動起來了，企業就容易實現經營目標。
二、教會員工自我激勵
長期以來，我們對員工的激勵往往都停留在物質層麵，其實，優厚薪酬隻能用來留住員工，卻不能帶來任何激勵因素。有人曾提出這樣一種觀點：“激勵員工不再是經理一個人的責任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰，讓他們自己也分擔起激勵自己的責任。”優厚的薪酬等物質方麵的激勵隻能用來留住員工，隻能在短期內提高員工的積極性和效率，而真正的激勵方法，是管理者教會員工自我激勵。要實現這一點，應從以下幾個方麵入手。