從工作上說，給予指導、方向、目標、鼓勵，這會讓員工有受重視的感覺，這種感覺會讓他工作非常賣力。並且，使員工容易在工作中產生成就感，進而讓他喜愛上這份工作。達至一個目標，可以送花，送一張卡片、發一個短信、拍拍肩膀、一句祝賀和讚美的話語，這些都會讓其感激涕零。
2.踏實的工作作風
（1）培養員工協同作戰的團隊精神。
團隊精神體現為團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協作，彼此支持的意願和作風。在分工越來越精細的現代社會，即便是最複合型的人才也不能一個人做完所有的事情，雖然團隊會因其自身的使命而有核心的業務和骨幹的員工，但這並不意味著個人英雄主義有了滋生的土壤。獨木難成林，每一個員工隻有全身心的投入到團隊中去，貢獻自己的力量並彙聚他人的力量，形成1+1大於2的合力，通過促使團隊的成功來實現自己的成功，才是個人成長的最佳途經。任何無視團隊成員的共同努力，將大家的功勞毫不知恥的據為己有或目中無人、自視清高、誇大自身作用的行為，均應為團隊成員所共同摒棄。
（2）塑造彼此尊重和相互負責的團隊作風。
不論在什麼樣的團隊，彼此尊重都是團隊成員合作的基礎。隻有團隊成員彼此尊重對方的意見和觀點、尊重對方的知識與技能，尊重個體的差異與需求，欣賞對方的才華與貢獻，團隊才能得以和諧地運轉；而相互負責，也就是所謂的責任感，如果每個人都能基於自己的崗位，對團隊其他成員負責，對團隊本身負責，不推卸自己的責任，積極完成本員工作的同時協助同事完成他們的責任，就猶如萬涓成水終究彙流成河，團隊目標的實現自然順理成章，水到渠成。
（3）營造持續學習和改進的團隊氛圍。
團隊總是會麵對新的挑戰和目標，團隊成員如果不能及時更新原有的知識和信息，必將跟不上團隊發展的步伐。生也有涯而知也無涯，唯有不斷的學習才能保證團隊與個人成長的需要。而團隊在實現目標的過程中，總是會有認識或執行上的偏差，因而總結失誤和接受外部的監督與批評就猶為重要。失誤和錯誤並不可怕，可怕的是錯誤以後缺乏改正的態度和行為。優秀的團隊應當能以積極的心態接受來自內外部的意見乃至批評，同時具備自我糾正和反省的能力，能夠及時發現自己工作中的差距，跟隨外部環境的變化而永遠保持團隊旺盛的戰鬥力。
對於企業來說，和諧團隊的建設是一個漫長的征程，快樂員工的培養也非一朝一夕之功，它需要漫長的積累和不斷的調整與修正，所有畢其功於一役的想法隻能是不切實際的奢望。唯有執行、執行、再執行，方能滴水穿石成就夢想。
三、建立信任體係
馬斯洛關於人的需求層次理論中，人有被尊重的需求與自我價值實現的需求。什麼叫尊重？被人肯定，被人信任，受人愛戴。什麼是自我價值的實現，難道僅是高額的工資？金錢是可量化的財富，受人愛戴是無法用錢購買的，也是無價的。物資能換取人的工作幹勁，但換取不到人的忠心與真誠。
給人以信任需要智慧，給人以信任需要膽略，給人以信任需要胸懷，給人以信任需要勇氣，給人以信任更需要執著。當你發現你的員工或下屬犯了諸如吃回扣的錯誤（在不違反法律的前提下），你是私下找他，語重心長地問：你家裏有什麼困難嗎？隻怪我關心不夠，唉，人嘛，總是會……，但……，希望……好嗎？之後，還為其保密，以維護其尊嚴。還是通知有關部門進行調查，找到事實依據，進行開除，以取得殺一儆百的效果好呢？事實上，采用後者的較為多見。不過采用前者，還需要耐心，也不排除這個人還有第二次、第三次重複他的不良行為。如果第二次、第三次，你采取的仍然是第一次的處理方法，你將有可能獲得一員能為你出生入死、忠心耿耿的良將。
當然，給人以信任，不是無原則的不管，信任不是放任，有問題不能視而不見，以及盲目的理解與認可。這也就是目前最時髦的講法——授權不等於放權，放權不等於棄權。對問題必須敏銳地去發現、去防範，而且要去尋找問題，再把問題處理在萌芽階段。千萬別被人看成是好欺騙，好糊弄的“慈善組織”。這樣的“包容”是縱容、是無能，也是滋生腐敗與個人邪念的溫床。看什麼都是問題，好像什麼人都值得懷疑，不行；看不到問題，什麼都隨他去，更不行。要敢於看到問題，並準確判斷其本質，然後，不要大驚小怪，恰到好處地給予扭轉和斧正，多一些理解，再多一些理解，才能取得好的效果。
信任他人，不僅能有效地激勵人，更重要的是能塑造人，在人與人之間相互信任的氛圍中，彼此無憂無慮，無牽無掛，思維空前的放鬆與活躍，盡情發揮自己的聰明才智。在這樣的境界裏，人性的本能驅使自己要維護這方相互信任的淨土，使每一個不光明的念頭出現時，都會讓人覺得格格不入、自慚形穢，使其成為一種文化。這種境界是物資激勵無法達到的。要承認，物資收入是重要的，但不是最重要的。
“信任”聽起來美好，不過行之不易。信任管理有賴於清晰的規則與原則。我們看看查爾斯對建立信任定義的五大原則。
（1）信任不是盲目的。
信任一個你十分不了解的人，一個沒有長期觀察其所作所為的人是非明智之舉。因此，大企業現在紛紛進行重組，組建許多小的單位，像ABB在全球有5000個業務單位，每個單位平均有45名員工屬於核心員工。在一個命令與控製型組織中，員工基本上都是角色占有人，不需要有創造力。那樣的地方真像是一個牢籠，而在牢籠裏，人們極少能得到成長。而且呆在牢籠裏不僅乏味，還會浪費人的精力。
（2）信任需要界限。
信任實行起來是不實際的。組織裏的“信任”其實指的是信心，對於一個人的能力與他們對目標鞠躬盡瘁的信心。隻要目標清楚，受信任的個人或者團隊就可以放手去做。控製是借助評估結果的方式在事後進行，而不是在事前或事中。這種信任需要組織再造，組建能夠明確組織目標，並把工作與其聯係在一起的團隊。
（3）信任需要不斷學習。
固定的群體內容易建立信任，但是固定群體必須在適當的時機或顧客有所要求的時候，有足夠支持變革的彈性。換言之，群體必須時時掌握變化，不斷探討新科技與新的可能性，以求創造一個學習文化。因此，群體對人的選擇十分重要，每個人必須能夠自我更新，有能力追尋自我，並且視學習為人生持續不斷的一部分，這些既是一開始信任他人的理由，也是成功的一大關鍵。
（4）信任需要密切的結合。
在一個以信任為基礎的組織中，自給自足的單位是其不可缺少的基石，負責完成指定的任務，因此，各小單位的目標必須與整體目標融為一體。企業的願景、使命正是完成這個要求的有力保障。
VISA創辦人哈克說過：“領導人至少要用一半的時間領導自己。如果能把自己領導好，就能領導別人。一個人有沒有領導力，要看他能不能贏得他人的信任。”
那麼，如何贏得信任呢？
1.對他人真正關心和感興趣
做任何事多想想別人，是贏得他人信任的第一個方式。卡內基台中辦公室最近要搬家，有一位同事特地從台北趕去幫忙。經理知道了這件事，走過辦公室遇到他的時候，停下來拍拍他的肩膀，說：“你這幾天真的好辛苦！”他聽了也很高興。很多領導人會說自己很忙、心情不好，沒有那個閑情，其實隻要是真心關心，短短一句話就夠了。
2.設法諒解他人
要能真心諒解一個人，其實是有方法的：如果能夠了解對方的過去，知道他的生活背景對他造成什麼影響，就能諒解為什麼他對某些事會有那樣敏感、強烈、奇怪的反應。如果對同事一點都不了解，開會的時候、看他處理事情的方法，自己可能會很否定、很生氣。但是一旦知道他的過去，例如離婚了、曾經受過苦或者學曆不好，心中那股氣就會降下來，也比較能諒解他，並學習去接受他的行為。雖然這不容易做到，但唯有如此才能贏得他人的信任。
3.聆聽別人說話
溝通不是教訓、開導。溝通最好的方法是聽對方講話。美國參與航天飛機製造的洛克威爾公司（Rockwell International Corp）的總裁，每周五的中午會隨機挑選5個員工一起吃中飯。一開始大家都很緊張，不敢講話，覺得被老板抽到很倒黴，通通埋頭用餐。總裁也不吭聲，現場一片靜默。終於有人受不了，開始說話。總裁問了幾個問題：工作怎麼樣、公司哪方麵最好，還有哪些地方需要改？問完又不講話，隻聽大家回答。一般主管找員工談話，都是主管講話，要他聽員工說話很難。不過這個總裁一開始的用意就不是讓員工聽訓，所以寧願保持靜默，也不先說話。幾次之後，員工慢慢放心，被抽到的人都很興奮，因為老板真的願意聽。
4.光靠管理還不夠
一般人會誤以為領導跟管理是同一件事，其實兩者之間有好多不同。領導（Leadership）是與員工有關；管理（Management）則與製度有關，對於公司的係統、業績這兩個都重要，可是在競爭激烈、變化快速的時代，公司隻靠管理上的規定，獎懲辦法不合理，還需要看領導者對人有沒有吸引力。有一句話把領導跟管理的差別形容得很好：管理是To do the things right，把事情做好、做對；領導則是To do the right things，去做對的事情。所以，管理通常重視處理現在的事情，領導常常想的是未來的經營。能夠對人多一點關心、信任，就能發揮領導力。
5.接受錯誤，學習教訓
美國瓊森公司的營銷經理，有一次花了很多錢推出一個新產品，砸下廣告、促銷、活動……銷售卻始終沒有起色，公司虧損很大。幾天之後，董事長把這個經理找去：“你心裏一定不好受，對不對？”經理說：“對啊。”董事長安慰他：“我也曾經擔任營銷經理，當時推出的產品，銷售得比這次還慘。”又說，“同樣的過錯不要犯第二次就好了。”這個營銷經理非常感動。但是故事還沒有結束。這位經理後來成為瓊森公司的董事長，這個故事他告訴大家：每個人都會犯錯，可是100個犯錯的人當中，有多少人會冷靜地從錯誤中學到教訓，而且不會再犯？能夠從錯誤中學習的人真的很有福氣，因為他一直在進步；反過來說，為自己辯護、把錯怪罪到別人頭上、抱怨經濟不景氣、找借口……就不可能進步，更得不到收獲。長時間下來，兩種心態就會造成截然不同的命運。一個領導人要先承認自己也會犯錯，才能幫助別人進步。
第四節 讓員工為你跑起來
一、與責任對等的權利
在波濤洶湧的大海上，一艘輪船不幸失事。大副帶著幸存的9名水手跳上了救生艇，在海麵上漫無目標地漂流。10天過去了，大家依然看不到一絲獲救的希望。大副守護著僅存的半壺水，不許那9個人碰它一下——有水就有活下去的希冀，沒有了水，大家就再也難以撐下去了。大副是救生艇上唯一帶槍的人，他用槍口對著那9個隨時都有可能瘋狂地衝上來搶水的水手，任憑他們對著自己咒罵咆哮。
在這9個人當中，最凶悍的是一個禿頂的家夥。他把雙眼眯成一道縫，威脅地盯著大副，用他那沙啞的破嗓子奚落他道：“你為什麼還不認輸？你無法堅持下去了！”說著，他猛地躥上來，伸手去搶壺。大副毫不客氣地用槍對準了他的胸膛。禿頂歎一口氣，乖乖地坐下了。
為了保護這半壺維係著生命之希冀的淡水，大副已是兩天兩夜沒有合眼了。他告訴自己一定要挺住，否則，禿頂他們會用魯莽的舉動親手把所有落難者推進死亡的深淵。然而，幹渴和困倦折磨得他再也撐不下去了，他握槍的手一點點軟下去，軟下去……惶急中，他居然把槍塞給了離他最近的禿頂，斷斷續續地說：“請你……接替我。”然後就臉朝下跌進了船艙。
十多個小時過去了，黎明時分，大副醒了過來，他聽到耳畔有個沙啞的聲音說：“來，喝口水。”
——是禿頂！
禿頂一隻手拿著淡水壺，另一隻手穩穩地握住槍對著其餘8個越發瘋狂的水手。看到大副滿臉疑惑，禿頂略顯局促地說：“你說過，讓我接替你，對嗎？”
許多老板都覺得自己的員工對公司沒有責任感。然而，造成這一切困局的原因就在於老板沒有賦予員工真正的責任，更準確的說是權利。適當的授權往往更能激發員工強烈的責任感，從而起到激勵作用。
授權是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。授權是領導者智慧和能力的擴展和延伸，必須遵循客觀規律和原則，授權過程是科學化和藝術化的過程。
授權具有幾個特征：首先，其本質就是上級對下級的決策權力的下放過程，也是職責的再分配過程。其次，授權的發生要確保授權者與被授權者之間信息和知識共享的暢通，確保職權的對等，確保受權者得到必要的技術培訓。
管理的最終目標在於提高經營績效，許多管理思想的發展，都針對效率的提高而製定。近100多年的管理研究與實踐，可歸納出管理的兩大原則：專門化與人性化。在現今管理績效的追求必須同時兼故此兩種原則，企業除了應奉行專門化的原則外，還要設法注入人性論的技巧，才可使經營效率達到滿意狀態。
管理者在進行種種決策，運用資源及協調工作上，最重要的是要有授權與目標管理的觀念，有授權的觀念才可達到專門化與人性論的兩大原則。
在目標管理中，授權的必要性具體表現如下：
（1）授權是完成目標責任的基礎。
權力隨著責任者，用權是盡責的需要，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實現目標。
（2）授權是調動部屬積極性的需要。
目標管理對人的激勵，是通過激發人員的動機，將人們的行為引向目標來實現的。目標是激發這種動機的誘因，而權力是條件。
（3）授權是提高部屬能力的途徑。
目標管理是一種能力開發體製，這主要是通過目標管理過程中的自我控製、自主管理實現的。實行自我控製與自我管理，目標責任者必須有一定的自主權。在運用權限自主的決定問題和控製中，將促使目標責任者對全盤工作進行總體規劃，改變靠上級指令行事的局麵，有利於能力發揮並不斷提高。
（4）授權是增強應變能力的條件。
現代管理環境情況多變，要求管理組織係統要有很強的適應性，很強的應變能力。而實現這一點的重要條件就是各級管理者手中要有自主權。
1.授權的原則
授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：
（1）相近原則。
這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，如一旦發生問題，可立即作出反應。
（2）授要原則。
指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。
（3）明責授權。
授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任範圍和權限範圍。
（4）動態原則。
針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可采取以下方法：
單項授權。即隻授予決策或處理某一問題的權力，問題解決後，權力即行收回。
條件授權。即隻在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，權限也應隨之改變。
定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。
2.授權的優缺點
（1）優點：
①部屬可增加參與解決問題的動機及較大的工作滿足感。
②授權可以減輕主管之工作負擔。
③主管可以從事重要性管理或例外管理。
④授權可以訓練部屬，使其具有獨當一麵之工作能力。
⑤授權導致在組織中的競爭風氣。
⑥授權使部屬對達成任務負責，使主管免於鞭長莫及。
⑦主管可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。
（2）缺點。
①授權通常需要密集且昂貴的管理訓練。
②需要較複雜的計劃及報告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作負擔。
③認為授權無異於將自己的權力及影響力削減，以後可能很難再收回來，結果衍生出不少後遺症。
二、福利，激勵方式的新看點
福利是指企業為了保留和激勵員工，采用的非現金形式的報酬，因此，福利與津貼的最大差別就是：福利是非現金形式的報酬，而津貼是以現金形式固定發放的。福利的形式包括保險、實物、股票期權、培訓、帶薪假，等等，係統中列出的金額是從公司成本角度考慮的，折合成金額後進行體現的。
“福利”二字，在中國也是古已有之的。東漢末年的哲學家仲長統批評時政的文章中，便有“奸人擅無窮之福利，而善士掛不赦之罪辜”的讜論。按這具體的語境而論，此“福利”乃幸福和利益之謂。1979年版的《辭海》之所以沒有收錄這一條目，當然是因為這“福利”二字，此前還在坐著冷板凳。這個詞彙是近年來才熱門起來的。
如今人們常說的“福利”，與《現代漢語詞典（修訂本）》的詮釋，還有不少差別，還得再作修訂。比如說，提高員工工資，當然事關員工“生活上的利益”，但那不叫“福利”。能稱為“福利”的，乃是工資外的收入。工資有一定的標準，“福利”就隨意得多了，發多發少，全看單位的效益（有沒有錢發）和單位頭頭的膽量（敢不敢發）。按照貢獻大小發放的獎金是工資外的收入，但那也不叫“福利”，能稱為“福利”的，不論貢獻大小，人人皆有一份，按照貢獻大小發放的獎金有人不敢拿，怕別人心理不平衡。“福利”（有時候也被稱為“獎金”）卻總是皆大歡喜，因而不必擔心“紅眼病”。這種“福利”可以體現於貨幣，也可以體現為實物，還可以體現在其他種種方麵，但迄今為止最具誘惑力的，恐怕還是“福利分房”，住房也是一種“福利”。其實，“福利”最大的特點，還在於它的“單位所有製”。單位與單位之間的差別往往大得驚人。某些行業（例如金融、稅務、郵電），一個剛剛參加工作的年輕人的收入，便可讓一個含辛茹苦工作幾十年的老教授望塵莫及，這是喝“天水”的；還有靠山吃山靠水喝水的，靠本部門的權力資源去創收，也是魚有魚路，蝦有蝦路，也能八仙過海各顯神通。
福利的內容很多，現行員工福利的內容大體可以分為四個部分：
（1）為減輕員工生活負擔和保證員工基本生活而建立的各種補貼製度。
如員工生活困難補貼、冬季員工宿舍取暖補貼、獨生子女費、拖兒費、探親假路費、婚喪嫁待遇、員工喪葬補助費、供養直係親屬撫恤費、員工病傷假期間救濟費、員工住房補貼等。
（2）為員工生活提供方便而建立的集體福利設施。
如員工食堂、托兒所、理發室、浴室等。
（3）為活躍員工文化生活而建立的各種文化、體育設施。
如圖書館、閱覽室、體育活動場所等。
（4）興建員工宿舍等。
隨著企業人才競爭的加劇，也隨著管理理念的不斷創新，有實力的企業開始重新看待高薪與福利的關係。高薪雖然可以對吸引人才產生快速的衝擊力，但是卻帶有很強的金錢雇傭關係。對於長期留住員工的心卻難以奏效。因為別的企業同樣可以用比你更高的薪水把你的人才挖走。也就是說，高薪在吸引人才、留住人才、激勵人才方麵並不具有持久的優勢。要想使企業擁有吸引、留住、激勵人才的核心競爭力，就必須創造別的企業不可能模仿的薪酬體係。其中，福利作為一種豐富而具有柔性的薪酬成分，越來越受到企業的重視。許多企業開始推出一些福利新舉措。其中比較典型的有以下幾種。
（1）提高常規福利的質量。
許多企業都認識到福利能否對員工產生激勵作用，並不在於福利項目的名稱，而在於福利的質量。許多常規福利，如免費午餐、班車、員工浴室等，如果不重視福利的質量，這些福利也許會引起員工的抱怨，反而不會讓員工感受企業的關心和給予。於是，許多企業開始改進常規福利的質量。比如，注重員工夥食質量的改善及夥食設備的投資，從先前的吃飽發展到目前注重營養配置及飲食結構的合理性。再如許多企業花大力氣為員工修建新型的浴室、圖書閱覽室、娛樂室等。
（2）根據員工需要增設新型福利。
如企業內部的法律顧問服務，即利用企業聘請的法律顧問為員工提供諸如購房、個人訴訟等方麵的免費谘詢服務，實實在在解決員工的實際困難。如國家貨幣化分房政策出台後，許多企業也相應增設了住房貸款利息給付福利，即根據員工薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，由企業代替員工向銀行支付購房貸款的利息，或者專門設置無息購貸款福利，為員工購買住房提供資金支持。而且在員工工作滿規定期限後，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時無形中加深了員工對企業的忠誠度。
再如，除正常的養老保險金之外，企業通常還為關鍵職位的員工購買商業人壽保險，並允許員工自行交保再增購一定數額的額外保險。
這些福利舉措都在很大程度上，增強了福利對員工的吸引力，有利於通過福利激勵員工。
（3）增加教育培訓福利的分量。
隨著時代的發展、知識更新、知識貶值的速度在加快。員工們普遍感到知識結構的更新至關重要，學習的意識也越來越強。因此許多企業適時改進員工培訓福利，對員工提供培訓方麵的資助。比如為員工支付部分或全部與正規教育課程和學位申請有關的費用，鼓勵員工參加非崗位培訓或其他培訓，等等。
（4）更加關注對關鍵崗位人才的福利吸引。
企業關鍵崗位的人才是企業發展的重要保障，為了留住這些特殊人才，許多企業推出了一係列“留才福利措施”。比如，許多外資企業對優秀人才實行員工股權持有計劃，使員工個人利益與企業利益連為一體，不少員工為保住股票持有權甚至拒絕其他企業的高薪誘惑。另外，針對國內中小學甚至幼兒園日益高漲的讚助費，企業適時推出“投資小人才，留住大人才”計劃，正好解決了企業骨幹人才的煩惱和後顧之憂。
（5）在福利的設置上加強與員工的溝通。
卓有成效的企業福利需要通過與員工的良好溝通來保證。很多企業在福利方麵隻做不說。員工隻有遇到具體問題時，才可能從同事或人事部門獲得一些支離破碎的有關企業福利方麵的信息。這種在福利方麵溝通的現狀，會使員工對企業的福利政策了解不清。即使企業設置有良好的福利項目，其對員工的激勵也會大成問題。況且，企業內部員工對福利政策都不清楚，局外人肯定更是不得而知，企業對外部人才的吸引力將大受影響。
因此，越來越多的企業設置福利時，十分強調與員工的溝通，將其作為企業福利工作的一個重要組成部分。通過詳盡的文字資料和各種活動使員工對企業的各項福利耳熟能詳，同時企業也鼓勵員工在親朋好友間宣傳本企業良好的福利待遇。企業在各類場合也是盡力詳盡地介紹企業的福利計劃，以增強企業對外部人才的吸引力。
值得關注的是，現在許多企業都開始采納自80年代起風靡美國的“自助福利組合”方案，也就是我們上麵介紹的“彈性自助福利計劃”。這種福利計劃之所以能受到廣大企業管理者的重視，就在於它體現了激勵的核心思想——有針對性地滿足員工的各種需要。而且許多企業在“彈性自助福利計劃”的基礎上增加了員工參與的成分。通過給予員工一事實上選擇餘地，使其參與自身福利的設計中來，改變了以前員工無權決定自己福利的狀況。比如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用於購車還是購房。再比如在交通方麵，員工可以自由選擇津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘企業安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對企業的忠誠度都會得到提升。
總之，這些福利新舉措都體現了企業對人力資源的重視，體現了企業對福利本質的了解和對發揮福利激勵作用的追求。