第一節 激勵，比任何時候都重要
一、一項複雜的藝術
激勵是人力資源的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。
有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。對一個企業來說，科學的激勵製度至少具有以下幾個方麵的作用：
（1）吸引優秀的人才到企業來。
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
（2）開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧。
美國哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%～30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即：績效=F（能力*激勵）。如果把激勵製度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
（3）留住優秀人才。
德魯克認為，每一個組織都需要三個方麵的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方麵的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方麵均有貢獻。在三方麵的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。
（4）造就良性的競爭環境。
科學的激勵製度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機製。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這裏，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
激勵雖然有著十分重要的意義與作用，但對於激勵本身卻是複雜多變的：
南山坡住著一群兔子。在藍眼睛兔王的精心管理下，兔子們過得豐衣足食，其樂也融融。可是最近一段時間，外出尋找食物的兔子帶回來的食物越來越少。為什麼呢？兔王發現，原來是一部分兔子在偷懶。
兔王發現，那些偷懶的兔子不僅自己怠工，對其他的兔子也造成了消極的影響。那些不偷懶的兔子也認為，既然幹多幹少一個樣，那還幹個什麼勁呢？也一個一個跟著偷起懶來。於是，兔王決心要改變這種狀況，宣布誰表現好誰就可以得到他特別獎勵的胡蘿卜。
一隻小灰兔得到了兔王獎勵的第一根胡蘿卜，這件事在整個兔群中激起了軒然大波。兔王沒想到反響如此強烈，而且居然是效果適得其反的反響。
有幾隻老兔子前來找他談話，數落小灰兔的種種不是，質問兔王憑什麼獎勵小灰兔？兔王說：“我認為小灰兔的工作表現不錯。如果你們也能積極表現，自然也會得到獎勵。”
於是，兔子們發現了獲取獎勵的秘訣。幾乎所有的兔子都認為，隻要善於在兔王麵前表現自己，就能得到獎勵的胡蘿卜。那些老實的兔子因為不善於表現，總是吃悶虧。於是，日久天長，在兔群中竟然盛行起一種變臉式（當麵一套背後一套）的工作作風。許多兔子都在想方設法地討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假。兔子們勤勞樸實的優良傳統遭到了嚴重打擊。
為了改革兔子們弄虛作假的弊端，兔王在老兔子們的幫助下，製定了一套有據可依的獎勵辦法。這個辦法規定，兔子們采集回來的食物必須經過驗收，然後可以按照完成的數量得到獎勵。
一時之間，兔子們的工作效率為之一變，食物的庫存量大有提高。
兔王沒有得意多久，兔子們的工作效率在盛極一時之後，很快就陷入了每況愈下的困境。兔王感到奇怪，仔細一調查，原來在兔群附近的食物源早已被過度開采，卻沒有誰願意主動去尋找新的食物源。
有一隻長耳朵的大白兔指責他唯數量論，助長了一種短期行為的功利主義思想，不利於培養那些真正有益於兔群長期發展的行為動機。兔王覺得長耳兔說得很有道理，他開始若有所思。有一天，小灰兔素素沒能完成當天的任務，他的好朋友都都主動把自己采集的蘑菇送給他。兔王聽說了這件事，對都都助人為樂的品德非常讚賞。
過了兩天，兔王在倉庫門口剛好碰到了都都，一高興就給了都都雙倍的獎勵。此例一開，變臉遊戲又重新風行起來。大家都變著法子討好兔王，不會討好的就找著兔王吵鬧，弄得兔王坐臥不寧、煩躁不安。有的說：“憑什麼我幹得多，得到的獎勵卻比都都少？”有的說：“我這一次幹得多，得到的卻比上一次少，這也太不公平了吧？”
時間一長，情況愈演愈烈，如果沒有高額的獎勵，誰也不願意去勞動。可是，如果沒有人工作，大家的食物從哪裏來呢？兔王萬般無奈，宣布凡是願意為兔群做貢獻的誌願者，可以立即領到一大筐胡蘿卜。布告一出，報名應征者好不踴躍。兔王心想，重賞之下，果然有勇夫。
誰也沒有料到，那些報名的兔子之中居然沒有一個如期完成任務。兔王氣急敗壞，跑去責備他們。他們異口同聲地說：“這不能怨我呀，兔王。既然胡蘿卜已經到手，誰還有心思去幹活呢？”
在人力資源管理中，“胡蘿卜”是什麼意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是“胡蘿卜”。“胡蘿卜”有許多種類，並不僅限於現金。
作為管理者要懂得善用“胡蘿卜”，否則使用不當，“胡蘿卜”也會失去激勵作用！對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命；第二碗飯是滿足；第三碗飯則是毒藥。等到他吃第三碗飯時，飯的價值對於他而言，已經完全發生了變化，他哪裏還能體味“粒粒皆辛苦”的意義呢？同樣的道理，那個兔王的胡蘿卜不僅沒能起到激勵的作用，反而使得兔子們一個個變得驕奢淫逸了起來。所以，作為管理者，應該先弄懂“胡蘿卜”的含義，否則，不僅無法激勵員工們努力工作，反而惹出許多麻煩；給他們的也不是什麼快樂，而是毒藥。
管理者除了用現金的方式來激勵員以外，更要懂得運用其他不花錢的胡蘿卜來進行激勵。比如：在工作現場當麵表揚和誇獎員工；對員工的生活表示關懷；讓工作充滿挑戰性的刺激；頒發獎狀；和員工一起共進午餐；給員工自己製定工作目標的機會；策劃員工之間的競爭……
《太公兵法》雲：“夫用兵之要，在崇禮而重祿。禮崇則智士至，祿重則義士輕死……故，禮者士之所歸，賞者士之所死。禮賞不倦，則士爭死。”禮者與賞者，其實就是“胡蘿卜”政策的兩大類別。
作為公司或一個團隊的管理者，你需要通過員工的進取去實現經營目標。然而，如果沒有激勵，員工的士氣就無法振作，你的目標就會變得虛妄。因此，在一個以人為本的企業文化中，“胡蘿卜”幾乎無處不在，並且表現出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。
由此可見，“胡蘿卜政策”是“古已有之，於今為烈”。同樣地，企業也需要一些“胡蘿卜”來營造一種積極的團隊文化，包括那些不花錢的“胡蘿卜”。在管理世界之中，“胡蘿卜”的遊戲無處不在。無論所見、所得或運用之妙，完全存乎一心。
建立合理有效的激勵製度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，並嚐試著進行了激勵機製改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。
誤區一：隻要建立起激勵製度就能達到激勵效果
一些企業發現，在建立起激勵製度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以係統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。
一套科學有效的激勵機製不是孤立的，應當與企業的一係列相關體製相配合才能發揮作用。其中，評估體係是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。
誤區二：同樣的激勵可以適用於任何人
許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，並有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控製激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創造的價值較低，人力市場供應充足，對於他們采用物質激勵是適用的和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自於內在精神方麵對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬鬆的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
誤區三：激勵就是獎勵
目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機製時，往往隻片麵地考慮正麵的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也製定了一些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。
企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為並不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。
二、企業激勵製度的缺失
目前，許多企業活力不足，管理不善，經營陷入困境，資產負債率居高不下，造成了整個企業的內部效率低下。事實證明，這些企業活力不足的主要症結在於不能形成有效的激勵機製來激發生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業優秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內具有競爭優勢的企業，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機製，從而吸引、留住了大批人才。
現在我們應該注意到，當代企業的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下”。一個企業隻有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機製缺陷的企業，還是那些激勵機製比較完善的企業，麵對世界經濟一體化發展的趨勢，適應我國加入WTO的要求，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人力資源的管理，繼續完善和加強企業的激勵機製建設，而這項建設是一個係統而複雜的龐大工程，它始終貫穿於企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終，應該注意其連續性和長期性，對於如何完善和加強企業的激勵機製的建設問題，對於如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調動人才的積極性的問題，下麵我們結合管理實踐和相關理論，提出一些對解決此問題有實質性幫助的建議。
1.薪酬，激勵的基礎
薪酬激勵，就是所謂的錢或者物質利益。在這個問題上，很多管理者都會陷入一個誤區：希望薪酬激勵能夠讓員工滿意。薪酬的激勵性，主要是體現在兩個方麵：一是外部競爭，一是內部公平。隻要達到這兩點，就是所謂的有效。所以不能以薪酬高低來衡量是否合理，也不能隻聽員工講是否滿意。
眾所周知，薪酬包含四個體係，第一個是工資；第二個是獎金；第三是所謂的股權或期權等長效激勵；第四個是福利。而對於核心人才的薪酬激勵，工資、獎金、福利顯然不是目前的關鍵問題所在。事實上，長效激勵是中國企業最需要急迫考慮的。
過去隻是講財務資本創造價值，而現在則變成人力資本或知識資本與財務資本共同創造價值。很多企業現在都會有兩種股東，一種是投資型股東，而另一種則是知識和技術投入型股東。從而實現知識的資本化，並反過來促進財務資本的更大增值。
那麼，企業該如何實行長效激勵？HR（人力資源）經理們又該如何去設計長效激勵的體製？
2.長效激勵的主要決定因素
首先就是累計貢獻。在製定長效激勵時，必須要承認創業員工的貢獻。他們在創業階段的努力打拚是企業發展的基礎，限於條件，當時無法得到足夠的獎勵，在未來則需要通過股權收益來獲得補償。
其次，要對核心人才未來的貢獻預期進行激勵。企業發展必然需要不斷地吸引優秀人才，所以要留下一定的股權激勵空間給未來的進入者。表麵看來，累計貢獻和未來預期這兩個維度有矛盾，一個側重給創業者，或者給元老；而另外一個是給後來者，處理其中的平衡似乎很難。其實並不需要擔心，因為你可以實施持續的股權激勵，股權激勵每年都可以做，可以根據企業發展需要不斷變化調整長效激勵模式。
另外，就是所謂的特殊專業技能。舉例來說，一個高級營銷人員和一個高級研發人員的總收入也許相差不大，但他們的薪酬結構卻會有很大的不同。由於營銷和研發的特性不同，前者容易產生短期貢獻，而後者的價值更需要長期體現，因此營銷類員工一般是獎金數額高，而研發則是股權激勵數額高。
3.氛圍，激勵的外部因素
一個人有很好的薪酬待遇，但他也會選擇離開這個企業，為什麼？可能他不願意呆在一種所謂很政治化的組織裏麵，比如說爾虞我詐、勾心鬥角，也不願意呆在流程混亂、職責不清的混沌環境中。
以上簡單的例子就能看出氛圍在核心員工激勵方麵的作用。氛圍裏麵我們重點強調兩個激勵，一個是“願景領導”，一個是價值觀管理。讓我們先來看“願景領導”。
“人類因夢想而偉大，人生因夢想而富有意義。”三一重工董事長梁穩根的這句話點出了“願景領導”對核心人才激勵的重要性。前IBM中國區總裁周偉焜就講到了IBM裏麵的五級領導。周偉焜認為第五級也是最重要的一層，或者稱為最高境界，就是大家跟隨一位領導，是因為他的品格、他的為人以及他所代表的願景和事業目標。如果你把你的品格和你所代表的事業理想能夠展示給下屬，你就能帶領他。同理，對於核心人才，如果能夠讓他們真正理解和認同企業的使命和責任，建立起事業的雄心和為了偉大的夢想共同追求的信念，就會產生出超乎尋常的動力。
相比“願景領導”，對價值觀的管理卻要困難許多。因為企業和員工個人的價值觀存在很大的分歧。
比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但想有高的回報，而企業卻希望員工為企業創造更高的價值；每個員工都想自己的成就得到企業的認可，得到主管的認可，而企業追求的是組織或團隊的整體貢獻；還有就是員工希望完成工作任務實現目標就可以，但是企業不行，他要求完成目標的同時，也注重資源的有效利用並規避各種風險。
理解到這些分歧的存在，作為企業管理者和HR（人力資源）經理，就需要在設計相關製度的時候，達到縮小二者差距的目的。簡單的講，員工管理的實質就是整合內部的價值衝突，並尋求價值兩難的最優解。
4.發展激勵與自我實現
一般都認為，人們都喜歡選擇安定，其實這不是真正的社會現實，不管是哲學家還是社會學家，都認為人的本性是選擇不安定，也就是希望不斷的尋求突破和自我超越。法國著名哲學家福柯曾經說過一句經典名言：“人隻有生活在危險的邊緣才可以享受到人生最大的快樂”。
李一男為什麼最終從華為出走？因為他希望成為CEO並經營實現自己的事業理想，當發現三五年之內不可能在華為獲得這樣的位置的時候，任何的物質激勵都不再會產生效果。但對於發展激勵，很多企業的行為卻表現出混亂的一麵，對於核心員工的未來發展激勵不是不切實際就是信口許諾，事實上，這與缺乏相關的製度體係支持有很大的關係。
比爾·蓋茨曾經說一句話：“激勵不難，難的是持續激勵”。新員工容易激勵，工作幾年之後的員工激勵就困難；剛剛改革開放的時候也好激勵，企業家可以給員工講革命傳統：三大紀律八項注意，老紅軍爬雪山、過草地，等等，那時候員工還會聽、還會信，現在不同了，特別是“80後”的員工，需要開始思考新的激勵方式。因此，沒有一勞永逸的完美型激勵方案，需要隨著企業的發展和環境的變化持續不斷的改進。
第二節 激勵的基本原理和理論
一、馬斯洛需要層次論模型
在激勵理論的發展史上，最為著名的就是馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論等。馬斯洛的需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創的一種理論。他在1943年發表的《人類動機的理論》一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：
（1）人要生存，他的需要能夠影響他的行為。隻有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。
（2）人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到複雜的（如自我實現）。
（3）當人的某一級的需要得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。
1.馬斯洛提出需要的5個層次
（1）生理需求。
生理需求也稱級別最低、最具優勢的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。
未滿足生理需求的特征：什麼都不想，隻想讓自己活下去，思考能力、道德觀明顯變得脆弱。例如：當一個人極需要食物時，會不擇手段地搶奪食物；人民在戰亂時，是不會排隊領麵包的。
以假設人為報酬而工作，生理需求來激勵下屬時。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業餘時間和工間休息、提高福利待遇。
（2）安全需求。
安全需求同樣屬於低級別的需求，其中包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。
缺乏安全感的特征：感到自己對身邊的事物受到威脅，覺得這世界是不公平或是危險的。認為一切事物都是危險的而變得緊張、彷徨不安、認為一切事物都是“惡”的。例如：一個孩子，在學校被同學欺負、受到老師不公平的對待，而開始變得不相信這社會，變得不敢表現自己、不敢擁有社交生活（因為他認為社交是危險的），而借此來保護自身安全。一個成人，工作不順利，薪水微薄，養不起家人，而變得自暴自棄，每天利用喝酒，吸煙來尋找短暫的安逸感。
激勵措施：強調規章製度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業，提供醫療保險、失業保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。
（3）社交需求。
社交需求，屬於較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關係的需求。
缺乏社交需求的特征：因為沒有感受到身邊人的關懷，而認為自己活在這世界上沒有價值。例如：一個沒有受到父母關懷的青少年，認為自己在家庭中沒有價值，所以在學校交朋友，無視道德觀和理性地尋找朋友或是同類。譬如說：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙、惡作劇等。
激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與讚許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關係，開展有組織的體育比賽和集體聚會。
（4）尊重需求。
尊重需求屬於較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。