第一節 完善的考核體係需要績效反饋
一、反饋是考核的必要組成部分
考核最主要的目的，就是要幫助員工個人和組織改進績效，而能否及時而妥善地對考核結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效。在實際工作中，對於考核的結果，有些部門往往把它看做“重要機密”，從來就不讓員工知道。當問起原因時，他們有自己的理由：
“考核本來就是經理的事嘛，讓員工知道結果幹什麼？”
“這樣做，那些結果不佳的員工怎麼辦，他們多沒麵子呀！”
“員工的表現，我心中自有分寸。”
但是，他們恰恰忽視了很重要的一點，就是每個員工其實都很想知道自己到底做得怎麼樣。如果員工無法得知自己的工作表現，他們就會覺得自己沒有受到重視，自身的價值沒有得到實現。
有一些頗有朝氣的員工，突然辭去了自己原來幹得很好的那份工作。當被問及原因時，這些人幾乎都是這樣回答：“從來就沒有人告訴我幹得怎麼樣，我也從未從上級那裏聽過一句讚揚我的話。誰欣賞我的工作？根本就沒人注意我！”確實，如果員工非常努力地工作，而經理卻從來沒有肯定過他，那麼，員工幹起工作來還能有勁頭嗎？把考核的結果反饋給員工，當然不僅僅在於要把他們留住，而是有著更深層次的意義。
曾有一個企業做過這樣一個試驗：挑選了20名技術水平相近的工人，每10人一組，把他們分成兩組。然後，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一個小時，去檢查一下工人們的生產情況。對第一組工人，隻是記錄下來他們各自生產的數量，但是並不告訴工人他的工作進展速度。對第二組工人，不但對生產的產品數量進行了登記，而且告訴他們各自的工作速度。每一次考核完畢，管理人員在生產速度最快的兩個工人的機器上，各插上一麵小紅旗；對速度居中的四個人，每人插上一麵小綠旗；而最後的那四個人，則插上一麵黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然了。實驗的結果表明，第二組工人的生產效率，遠遠高於第一組工人。可見，把考核的結果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。
績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行麵談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足並加以改進。
1.績效反饋的基本原則
（1）經常性原則。
績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低於標準要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價，那麼這就意味著企業要蒙受11個月的生產率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對於評價結果基本認同。因此，考核者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本知道自己的績效評價結果。
（2）對事不對人原則。
在績效反饋麵談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現，而不是討論員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據，比如個人氣質的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優點和不足時，可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。例如，一個員工個性特征中有不太喜歡與人溝通的特點，這個特點使他的工作績效因此受到影響，這樣關鍵性的影響績效的個性特征還是應該指出來的。
（3）多問少講原則。
發號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循“20/80法則”：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，可以將80%的時間用來發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比經理更清楚本員工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做。
（4）著眼未來的原則。
績效反饋麵談中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這並不等於說績效反饋麵談集中於過去。談論過去的目的並不是停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼於未來，核心目的是為了製訂未來發展的計劃。
（5）正麵引導原則。
不管員工的績效考核結果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，並且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助。總之，要讓員工把一種積極向上的態度帶到工作中去。
（6）製度化原則。
績效反饋必須建立一套製度，隻有將其製度化，才能保證它能夠持久的發揮作用。
2.績效反饋的重要性
績效反饋是績效考核的最後一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。
（1）績效反饋是考核公正的基礎。
由於績效考核與被考核者的切身利益息息相關，考核結果的公正性就成為人們關心的焦點。而考核過程是考核者的履行職責的能動行為，考核者不可避免地會摻雜自己的主觀意誌，導致這種公正性不能完全依靠製度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被考核者成為主動因素，更賦予了其一定權利，使被考核者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負麵效應，在被考核者與考核者之問找到了結合點、平衡點。對整個績效管理體係的完善起到了積極作用。
（2）績效反饋是提高績效的保證。
績效考核結束後。當被考核者接到考核結果通知單時，在很大程度上並不了解考核結果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是被考核者的績效情況進行詳細介紹，指出被考核者的優缺點，特別是考核者還需要對被考核者的績效提出改進建議。
（3）績效反饋是增強競爭力的手段。
任何一個團隊都存在兩個目標：團隊目標和個體目標。個體目標與團隊目標一致，能夠促進團隊的不斷進步；反之，就會產生負麵影響。在這兩者之間，團隊目標占主導地位，個體目標屬於服從的地位。
二、反饋是改進績效的助推器
績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在並製訂績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由於績效反饋在績效考核結束後實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。
月度或季度考核結果能夠及時、具體、頻繁地得到反饋，可以幫助員工或企業整體保持良好的績效水準，並利用改進績效以達到企業的發展要求。
周期性工作要讓員工參與到績效目標考核方案製定過程中，增添考核方案的約束性和引導性；促進員工對績效體係流程的理解和支持，以增加員工與企業一起主動地挑戰自我設定目標，實現從被管理向“自覺+自約”執行層麵的轉化，促進管理者與員工達成企業進展一致目標。通過考核結果的反饋、改進溝通後，使績效考核在各項管理工作中起到監督、控製與協調的作用，發揮績效管理的宏觀調控能力。
（1）反饋。
為使考核日常或應急工作達到績效目標的預期效果，增加管理的“三公”要求，同時提高考核工作的透明度，將考核結果采取工廣區域公示（或下發內部簡報）的同時，進一步將各考核結果利用反饋單反饋到各小團體和管理責任人。
（2）溝通。
月度（季度）績效目標考核材料綜合整理後，每月（季）平衡會或提升溝通會采取部門間流動召開的形式，相互間各被考核團體或個人可以列席旁聽，平衡會時無解釋權。
經績效考核綜合小組落實，考核最高責任人審核評定後，考核結果被反饋到被考核小組。反饋單下發後，在時間、地點、環境適宜時，績效考核辦公室將陸續組織有關考核人員到被考核小組召開提升溝通會，針對考核問題對比分析，適當時溝通可以在員工間采用嚴厲懲罰的措施，要求員工遵守有關規章製度、目標要求；也可以通過正激勵良好行為的方法，在員工與員工間相仿學習，達到不斷提高員工的功效和整體協作力。通過查問題找原因，共同分析，列出下步工作重點，其中對工作不斷出現問題的員工或管理者，可以采用轉崗培訓管理方法，製定個人職業生涯規劃方案，從而不斷增強各項工作的創新提升，達到整體的目標原景。
1.反饋的方式
在反饋結果的時候，要允許員工對既定的評估結果存有異議，更要與員工一起完成下一步進行改進計劃。而這恰恰是績效評估的意義所在。因此，要使既定的評估目的得以實現，反饋就成為十分重要的一環。而反饋方法的選擇又是決定反饋是否能達到目的的重中之重。
反饋的過程就是一個溝通的過程。因此在反饋時可以采用正式的溝通方式，也可以采用非正式的溝通方式，因此，反饋也就有了正式反饋和非正式反饋兩種。
（1）正式反饋。
正式反饋包括麵談式反饋、集體討論式反饋和電子信函式反饋。其中以麵談式反饋為主，另外兩種反饋形式為輔，是麵談式反饋的有益補充。
（2）麵談式反饋。
在正式的反饋方法中其核心是麵談式反饋。要使麵談有效果，評估者和被評估人員都必須有充分的準備過程。在這個準備過程中，首先要明確5個W和1個H：①為什麼要麵談（why）？②麵談什麼（what）？③選擇什麼樣的地方更合適（where）？④什麼時間麵談（when）？⑤麵談對象（who）？⑥怎麼樣進行麵談（how）？所有這些準備活動都要依據對被評估人員的研究結果而進行有的放矢。這樣才能創造出一個最佳的麵談環境，取得最佳的麵談效果，保證反饋的成功實現。
（3）討論式反饋。
由於群體在企業日常生活中能夠有效的管理工作，能使得群體的心理和行動與組織目標一致，從而使群體產生一種強大且向上的合力。因此，可以將績效評估結果放到一定群體中進行討論，可以糾正一些主觀錯誤，或者由於評估者因素而產生的誤差。人力資源部門可以利用企業局域網，專門開辟一個討論版，讓員工把對自己的評估結果不滿意或認為不準確的信息，在討論版上表達出來，讓所有的員工都可以參加討論。當然，主管部門或人力資源部門也要就網上員工的要求或意見做出回應。通過這種形式的群體討論也可以糾正評估中的錯誤，讓員工了解自己的評估結果，清醒的認識自己，有利於促進員工找到自己的優缺點，了解所在崗位對自己的要求，有利於員工的成長。
（4）電子信函式反饋。
這種形式就是評估者把員工的評估結果在網上發送到員工個人的電子信箱裏，讓員工了解評估結果，並讓員工對自己的評估結果做出一份總結報告，通過電子郵件的方式發送到人力資源部的網頁或主管的郵箱中。雙方可以進行溝通，做好反饋的工作。這種反饋形式能夠不受時間和空間的限製，主管和員工都能很充分、及時地做出對方要求的答複。另外他還能克服麵談給員工帶來的壓力，員工能夠準確地表達自己的想法、意見等，增加了反饋的互動性和主動性。