第一節 磨刀不誤砍柴工
一、工欲善其事，必先利其器
“工欲善其事，必先利其器”，這是我們常常引用的名言，出自《論語·衛靈公》。孔子告訴子貢，一個做手工或工藝的人，要想把工作完成，做得完善，應該先把工具準備好，比喻要做好一件事，準備工作非常重要。
磨斧頭一開始犧牲的不僅僅是時間，還有金錢、精力，但是，當你前期的準備基礎工作做紮實後，你後麵的工作效率將會大大提高，你所有的損失將會迅速補回。每個人都應該時常充實自己，改善自己，這樣才能收到事半功倍的效果。
有一個伐樹的工人，身體非常強壯，而且非常勤勞，每天工作十多小時，可是，他發覺自己的伐樹數目卻日漸減少。他開始憂心自己到底有何問題。
他想，一定是自己的工作時間不夠長，所以伐樹的數目才會減少，於是他除了睡覺和吃飯，其他的時間都用來伐樹，但是這似乎於事無補，盡管工作時間加長了，他每天伐樹的數目反而有減無增。他更懷疑自己的工作能力了。
一天，他的管工看見他滿臉愁容，便關心地問：“你為何愁眉苦臉呢？”這個伐樹工人回答說：“我對自己失去信心了，我以前每天伐樹十多棵，現在每天在減少，但我真的沒有偷懶，而且還增加工作時間，我真不明白為什麼？”
管工看一看他，再看看他手中的斧頭，心有所悟地說：“你是否每天用這斧頭伐樹呢？”工人認真地說：“當然啦！這是我從開始伐樹工作以來，一直不離手的工具呢！”管工關心地問他：“你有沒有磨利這把斧頭再使用它呢？”工人回答他：“我每天勤力工作，伐樹的時間都不夠用，哪有時間去磨利這把斧頭？”那個管工向他解釋說：“你可知道，這就是你伐樹數目每天遞減的原因？你沒有先磨利自己的工具，又如何能提高工作的效率呢？”
在大多數人的一生中，總有某些時候曾經像這個伐木工人一樣，因為過於沉溺於一個活動之中，而忘了應該采取必要的步驟使工作更簡單、快速。
作為考核者，方法的選用就像伐木工人手裏的那把斧頭，如何考核、如何使考核更有效就顯得尤為重要了。下麵介紹幾種考核方法：
1.量表法
量表法中的量表就是評定量表，評定量表是用來量化觀察中所得的印象的一種測量工具。在心理健康狀態評估和診斷過程中，常需對個體或群體的心理和社會心理現象進行觀察，並對觀察結果用數量化方式進行評估的解釋，這一過程稱為評定。評定要按照標準化程序來進行，這樣的程序便是量表測量法。
評定量表和心理測驗之間並無絕對界線，主要區別是測驗方法更接近實驗的方法，是用標準的測驗手段，在嚴格的控製條件上，從橫斷麵對受試者行為取樣；而評定方法則偏向於觀察和會談這樣的臨床方法，對測試條件一般限製不太嚴格，是縱向取樣。因此，我們可以把評定方法看做觀察法與測驗法的一種結合運用。
評級量表法
評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若幹項目，每個項目後設一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發現它極易完成，而且費時又少，又好學，並且有效性也很高。
評級量表法之所以能實現考核的目標，是因為它創造了一種數量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提升的依據。
除表形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地測量表上的高或低。因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在表格形式評級量表上，考核者隻能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什麼是“低於平均”？多數評量表都是非表格形式的，因為其考核內容工作與工作聯係更緊，更針對員工的表現。
每個測評單位可根據自己行業的特點，統計一些量表作為評價的依據，量表可以複雜些，也可簡單些，隻要能測出不同的品質就行。
總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。
當然，評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過於寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表並不針對某一特別崗位，而是適用於組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈輪效應進入績效考核中。
2.普洛夫斯特法
普洛夫斯特法也叫行為對照表法，是由美國聖保羅人事局的J。B。普洛夫斯特在1920年創立的一種評價方法。評價者隻要根據人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實際工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述（即評價者隻要做出“符合、不符合”二選一的決定），評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價者對評價指標的理解不同而出現評價偏差。製作行為對照表是一項十分繁雜的工作。
普洛夫斯特法的優點是：
（1）評價方法簡單，隻需對項目和事實進行一一核實，並且可以回避評價者不清楚的情況。
（2）不容易發生暈輪效應等評價者造成的誤差。
（3）可以進行員工之間的橫向比較，較好地為發放獎金提供依據。
（4）評價標準與工作內容高度相關，評價誤差小，有利於進行行為引導。
（5）執行成本很小。
普洛夫斯特法的缺點是：
（1）評價因素、項目所列舉的都是員工日常工作中的具體行為。無論如何，這種列舉不可能涵蓋工作中的所有行為。
（2）設計難度大，成本高。
（3）由於評價者無法對最終結果做出預測，因而可能降低評價者的評價意願。
（4）能夠發現一般性問題，但無法對今後員工工作績效的改進提供具體明確的指導，故不適合用來對員工提供建議、反饋、指導。
二、做最有效的牛虻
“牛虻”一詞源出希臘神話。天後赫拉嫉妒丈夫宙斯愛上了少女安娥，放出牛虻來日夜追逐已化為牛的安娥，使得她幾乎發瘋。後來希臘哲學家蘇格拉底把自己比喻為牛虻，說自己甘冒天下之大不韙，對當時社會的弊端實行針砭，即使自己為此而死也在所不惜。世界名著《牛虻》也為大多文學愛好者所鍾愛，牛虻最後在遺書裏寫下的一段話，至今成為經典：“我沒想到他們這麼快就重新動用審訊和處決的手段。我知道如果你們這些留下來的人團結起來，就會給他們猛烈的反擊，你們將會實現為之奮鬥的宏偉大業。至於我，對待死亡將會懷著輕鬆的心情，走進院子，就像是一個放假回家的孩童。我已經完成了我這一份工作，死刑就是我已經徹底完成了這份工作的證明。他們殺了我，因為他們害怕我，我心何求？”作為一名考核者、管理者，當然不用如此悲涼，但卻同樣肩負著企業自我免疫、不斷進步的重任，那麼該如何讓自己成為更有效的牛虻，激勵員工不斷前進呢？
1.作好績效分析
績效分析的目的在於確定和測量期望績效與當前績效之間的差距。績效分析是整個績效改進係統的重要一環。
績效不是發生在真空中的，組織與環境對於績效和員工都有重大的影響。組織的方向在很大程度上影響著決定期望績效的績效標準。環境的驅動因素很大地影響著當前績效。績效分析分為三個階段：組織分析、環境分析和原因分析。
（1）組織分析。
組織分析是對組成戰略計劃的成分的深入考察，包括對組織願景、使命、價值、目標和策略的深入考察。這些成份可以在組織的戰略規劃中找到。組織分析的目的在於尋找導向，即“組織及其領導者試圖實現的績效和遠景”。必須在差距分析之前進行組織分析，因為組織分析將為期望的或最佳的績效設定標準。組織分析除分析戰略計劃成份外，還需要分析以下因素：組織結構；中央控製係統；企業策略；關鍵政策；企業價值；企業文化。
通常，組織分析的第一步是查看已有的文檔，包括組織的戰略計劃、曆史、議事程序、年報、入職適應培訓材料等。下一步應該盡量從盡可能多的內部和外部利益相關者那裏搜集感受和看法。一個主要的但經常被忽視的利益相關者是客戶。成功組織的領導者運用有關當前和將來客戶的需求和期望的信息為組織設定進程或方向。在為執行組織分析選擇工具時，時間、成本、組織文化和資源的可利用性是首要的考慮因素。主要的組織分析工具包括現有數據分析、采訪、調查和小組活動。
（2）環境分析。
環境分析是確定支持真實績效的現實因素並找出其中主要因素的過程。其目的並不是找出問題，而是對組織內部、外部的真實狀況的評價，這些狀況可以解釋員工為什麼做現在的工作。環境分析包括以下幾個方麵：
①組織環境分析。它關注組織外部利益相關者（客戶、供應商、分銷商、股東、管理者等）和競爭（組織運營的工業領域，例如生產、保健、教育、零售等）如何影響績效。
②工作環境分析。它關注組織內部支持績效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績效和非績效的結果）。
③工作分析。它關注工作設計（流程）層麵的情況。
④工作者分析。它關注工作者的情況（知識、技能、能力、動機和期望）。
組織分析可以發生在績效差距分析之前、之後和其過程之中，通常把它作為分析真實績效整體的一部分。
（3）差距分析。
績效差距可以被視為改進績效的機遇：當真實的績效狀態沒有達到期望的績效狀態時，可以改進真實的績效狀態；或者，當真實的績效狀態達到或超越了期望的績效狀態（創新）時，提高或強化真實的績效狀態。
績效差距分析的目的在於確定期望績效狀態與真實績效狀態之間當前的和將來的差距。必須在原因分析之前進行差距分析。差距分析有三個步驟：確定真實績效狀態與期望績效狀態之間的差距；找出首要差距；分析原因。
進行全麵的績效分析需要運用以下五種方法：
（1）現存數據分析。
現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表、顧客調查表、安全報表、質量控製文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。
（2）需求分析。
阿裏遜·羅塞蒂認為，需求分析是指：從績效問題的不同方麵收集意見與建議。這些方麵包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什麼是應該發生的、發生了什麼、原因是什麼等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什麼績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什麼。
（3）知識工作分析。
在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。
（4）程序工作分析。
程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什麼及能夠做些什麼任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在於通常考慮的任務來自於正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。
（5）係統工作分析。
係統工作分析能提供總的績效係統，包括：係統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇係統有一個更詳細的理解。
2.常用考核量表設計
3.考核者意見
三、多一次傾聽與溝通，就多一份人心
1.從傾聽中掌握信任
很多人以為有用和權威性的發言別人才會聽。這種想法使許多管理人員在發言時總是很大聲、很有力。漸漸地，他們開始依戀他們自己的聲音，認為他們已經到達了預想的境界，於是他們任意地重複自己的話語，說他們偏愛的笑話，並且不受任何懲罰地打斷下屬的話。
事實上，對於現在作為管理人員的你，聽的能力甚至比以前還重要。觀察別人和從他們的語言中提取有價值信息的能力將有助於你說服他們接受你的意見。而假如你在疲憊和精力分散的時候也很樂意關注他們的話，將會幫助你建立起下屬對你的信任。還有，如果你能分辨出所聽到的話的實質，而不僅僅從表麵上理解其意義的話，也許會避免很多誤會。
（1）多聽少說。
上帝給了我們兩隻耳朵和一張嘴，就是為了讓我們多聽少說。
大多數人一生中有70%～80%的時間都在從事某種形式的溝通、寫作、說話或傾聽。我們很多人都曾經上過教人如何寫作、閱讀、說話的課程，這些課程可以在中學、專科和大學中找到。但在學校、企業環境中都找不到正式訓練傾聽的課程，而“傾聽”無疑是溝通過程中最重要的技巧。
（2）聽的藝術。
多給別人耳朵，少給聲音。
——波羅尼斯（《哈姆雷特》劇中人物）
我們從學校學習讀、寫、說，但我們從未學習如何傾聽。傾聽也許是所有溝通技巧中最被忽視的部分。你可以根據下麵提到的幾點對你的溝通方式進行檢驗：
與其說我是一個聆聽者，不如說我是一個發言者。
當我情緒非常激動時，我發現我很難聽得進去別人的話。
我經常發現自己在假裝聽別人說話，而其實我在想其他的事情。
我總是在需要考慮接下來說什麼的時候，才盡力去聽別人的發言。
我是一個挑剔的聆聽者，當我尊重的人講話時，我會更加注意聆聽。
當我必須聽一個說話含糊不清的人講話時，我的思想立刻就飛走了。
我常常打斷那些不斷重複的人的話。
你所看到的上麵的每一種情況都暗示了一個潛在的錯誤。
傾聽是一種技巧，這種技巧的第一信條，就是給予對方全然的注意。
2.給予對方全然的注意
當有人來到你的辦公室和你交談時，不要讓任何事務打斷你的注意。如果你是處在擁擠的房間內和人說話，也盡量摒除其他事務的幹擾，讓對方覺得你們是唯一的在場者。
真正地給予對方全然的注意的要點是：直視對方，即使是有一隻猩猩進來，或許也不會注意到。一位經理說：我清楚地記得有一次我是如何地被觸怒。那時我正和我們的一位業務經理共進午餐，每次有漂亮的女侍走過，他的眼睛總緊盯著她看。我覺得受到侮辱，並不由自主地想道：“那位女侍的腿顯然比我對他說的話重要，他根本沒聽到我說的話，他根本不關心我！”所以你必須注意對方，這樣才能聽到對方告訴你的話。假如不全神貫注，我們就會心不在焉。
（1）認真對待牢騷。
你也許會感到奇怪：人們為什麼總是有那麼多牢騷？不要害怕人們的牢騷會給你帶來麻煩。
你需要做的隻是洗耳恭聽而已。不要皺眉，也不要反駁，你隻需要認真地聽，偶爾說上一句：“哦，是這麼一回事……”十有八九，對你發牢騷的人會在一吐為快之後心滿意足，高高興興地離開你的房間。
一位經理說：我聽過許多根本不需要我提供解答的問題。我通常隻是借著傾聽，讓那些受到委屈的人有機會傾訴，這就解決了一大半問題。隻要聽得夠久，對方總會找出適當的解答。
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司或老板要成功得多。這就是所謂的牢騷效應。
請記住：牢騷不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
（2）運用肢體語言的技巧。
①麵朝講話者。每當聆聽別人講話時，他總是稍微轉身，使自己的側麵對著講話者。所以，從他這個姿勢下屬會認為他在某種程度上反對他們的建議，他感到厭煩，或者反應冷淡。
②眼睛對著眼睛。一般來說，一個人以為自己在聽人說話時保持了很大程度的眼睛接觸，但事實上，當我們與他交流時，他一直保持眼睛接觸的是我們的前額，這使得我們忍不住以為自己的額頭突然長了一個小瘤子出來，以至於他的興趣如此之大。因此，可以對他說：“你可以降低一下你的視力關注點，這樣我們雙方便可以眼睛對著眼睛了。”
③手裏不要玩東西。同很多年輕人一樣，有的人很喜歡玩自己的筆。當別人說話時，他總是不經意地輕彈它、敲它，有時候還在桌子上來回地滾動自己的筆。
3.抓住難於相處人的心，相勸也宜留三分
有時，人難免因一時糊塗而做一些不適當、“錯誤”的事。遇到這種情況，就需要把握住指責別人的分寸：既要指出對方的錯誤，又要保留對方的麵子。這種情況下，如果分寸把握得不適當，或者會使對方很難堪，破壞了交往的氣氛和基礎，可能因此帶來一係列嚴重的後果；或者讓對方占“便宜”的願望得逞，給己方造成不必要的損失。
心理學的研究表明，誰都不願把自己的錯處或隱私在公眾麵前“曝光”，一旦被人曝光，就會感到難堪或惱怒。因此，在交際中，如果不是為了某種特殊需要，一般應盡量避免觸及對方所避諱的敏感區，避免使對方當眾出醜。必要時可委婉地暗示對方已知道他的錯處或隱私，便可造成一種對他的壓力。但不可過分，隻須“點到為止”。
英國首相丘吉爾也曾成功地處理過一件類似的事情。
一次，英國首相邱吉爾和夫人克萊門蒂娜一同出席某要人舉行的晚宴。席間，一位著名的外國外交官將一隻自己很喜歡的小銀盤偷偷塞入懷裏，但他這個小小的舉動被細心的女主人發現了，她很著急，因為那隻小銀盤是她心愛的一套古董中的一部分，對她來說很重要。怎麼辦？女主人靈機一動，想到求助於丘吉爾夫人把銀盤“奪”回來，於是她把這件事告訴了克萊門蒂娜。丘吉爾夫人略加思索，向丈夫耳語一番。隻見丘吉爾微笑著點點頭，隨即用餐巾作掩護，也“竊取”了一隻同樣的小銀盤，輕輕地走近那位外交官，很神秘地掏出口袋裏的小銀盤說：“我也拿了一隻同樣的小銀盤，不過我們的衣服已經被弄髒了，所以應該把它放回去。”外交官對此語表示完全讚同，兩人將盤子放回桌上，於是小銀盤物歸原主。
即使手下人犯了錯誤，你不得不批評他（她）時，在批評的時候也要言之有理。既要堅持原則性和鬥爭性，敢摸老虎屁股，又要以理服人，切不可口出惡語，挖苦諷刺，侮辱人格。此外，還要做到情理結合，情真理切，特別是對落後者的批評，更要注意親近他們，滿腔熱情地幫助他們進步，才能收到好的效果。
要想與某人的關係更進一層，除了一般的關懷和讚美外，還要善於對他的缺點提出善意的批評，對他的不足提出忠告，這樣往往能贏得對方的信任，甚至將自己視為他的知己。
良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。忠告的話聽起來一般都讓人難以接受，甚至會引起他人反感或抵抗，取得相反的效果。
商朝末年，紂王昏庸無道，丞相比幹多次進諫，紂王非但不聽，還下令將比幹剖心處死。在商業行為中，對領導提出忠告很有可能遭致他的嫉妒，結果自己被炒，走人了事；對於下屬的忠告也往往引起他們的不滿情緒。那麼，怎麼進行忠告呢？
（1）忠告要體現出“忠”。
忠告首先應該是對他誠心誠意的關懷。當你對某人提出批評時，如果對方發現你並不是為了關心他才批評他，而是出於你個人的某種意圖，他馬上會站到與你敵對的立場上。
對人提出忠告的時候，應該抱著體諒的心情。他誠然在某些方麵做得不對，但是他可能有難言的苦衷。所以在提出忠告的時候，還要體諒他的難處，不要一味地強求或大加責難。必要的時候要深入他的內心，幫助他徹底地解決“心病”。
（2）從實際出發。
忠告要想獲得成功，必須了解真實情況，不要捕風捉影。隻有了解了事實，你才能清楚地判斷是否有必要提出忠告，提出忠告的角度怎麼選擇，忠告以後會有怎樣的效果。如果你是公司的一位職員，對公司的計劃背景缺乏了解時就對其提出自己的看法，你不可能獲得領導的信賴，相反，他會認為你思考問題不夠周到。不了解朋友的意圖，就對他的行為妄加非議，他會認為你對他沒有盡一個朋友的責任。
（3）選擇措辭。
掌握了事實真相和對方的心理，就該拿出勇氣來忠告，指出他應該改善的錯處。當然要注意你的措辭，否則就容易得罪人。
“現在的年輕人自以為是”，“別理他，反正我們沒有損失”，“這樣太可笑了”……作為一名領導，諸如此類的措辭永遠都是失敗的。領導有指導下屬的義務，對下屬應有深切的愛護之情，以懇切的忠告作為幫助他們進步的動力，能夠很快地獲得愉快的人際關係。如果害怕得罪人，一味地保持緘默，做個老好人，最終無法獲得良好的人際關係。
（4）注意場合。
要注意，提出忠告，切忌在大庭廣眾之下。因為提出忠告的時候必然涉及他的短處，觸動他的傷疤，而每個人都有自尊心，被當眾揭短時，情麵上很容易下不了台，從而很容易產生抵觸情緒。在這種情況下，即使你是善意的，他也會認為你是在故意讓他當眾出洋相。
（5）把握時機。
在當事人感情衝動的時候不適合提出忠告。因為在他衝動的時候，理智起不到半點作用，他也判斷不清你的用意。這時提出忠告，不僅不能解決問題，反而火上澆油。
（6）簡潔而突出重點。
提出忠告的時候，要注意簡潔中肯，按照“一時一事”的原則。若是再加上回溯起對方過去的缺失，再予以責備，當然會引起對方的反感，不理睬你的好心了。所以要掌握重點，不要隨便提及其它的事情是很重要的方法。
（7）留有餘地。
在提出忠告的時候要給對方留有餘地，不要把他指責得一無是處，否則很容易引起他的逆反心理。“既然我已經這樣了，那就幹脆一錯到底”，最後反而不如不提忠告。必要的時候可以多列舉對方的一些優點，比如，你可以這樣說：“你平時工作努力，表現積極，唯一的缺點就是想問題的時候稍微草率了一點，如果你思考問題再慎重些，就很有前途了。”用這種口氣跟他說話，他會備受鼓舞，很容易地接受你的忠告。
第二節 考核，考什麼，怎麼考
一、從員工個體入手
很多公司的領導者常常感歎招不到人，但“人才難得”可能隻是一個偽問題。真正偉大的公司領導者正需要放開心胸與眼量，不拘一格，讓人從“無用”到“有用”，從“小用”到“大用”。
1.找準人才之“長”
世界上沒有完全相同的兩片葉子，同理，人與人之間也是存在差異的。找準人才之“長”是用人之長的前提、基礎。在找人才之“長”前，筆者對這個“長”做了一個界定。“長”指一個人所具備的可為企業所利用，並能為企業帶來最大經濟效益的與眾不同的特點，這個特點可以是知識、技能、性格、價值觀等，它是一個相對值，而不是絕對值。那麼我們如何來找員工所擁有的這個“長”呢？
首先，相“長”者必須做到客觀公正、大公無私。每個人都有自己的好惡，也會受到成見、偏見影響。作為管理者胸襟一定要開闊，一切從公司利益出發，不可讓一個人才漏網。
其次，相“長”者應充分利用科學方法。人才如冰山，隻有1/3的特點浮出水麵，2/3藏在水麵之下。如果不運用一些科學方法是很難一眼看出來的。方法有很多，如研究個人簡曆、筆試、麵試、心理測試、情景模擬、評價中心等，但應注意在使用過程中要靈活運用。