第一，過度依賴獎懲製度。
過分地把員工績效改善和能力的提高依賴於獎懲製度，因此帶來了許多消極的影響。這是傳統的績效考核方式所常用的。但事實上，極少有人因懲罰而改善績效。如在某大型奶業集團公司的《員工手冊》上，關於懲罰的製度達200條，處處是雷區。這樣帶來了種種問題：
①員工改善績效的動力來自於利益的驅動和對懲罰的懼怕。
②過分依賴製度而削弱了組織各級管理者對改善績效方麵的責任（失去責任主體）。
③單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對各種過程的控製和督導。
④由於管理者的角色是警察，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與衝突。
這種隻問結果不問過程的管理方式，不利於培養缺乏工作能力與經驗的資淺員工。當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因於外界和其他人。同時產生對業績優秀者的抵製情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象（槍打出頭鳥）。
第二，考核的標準過於粗略或過於細化。
這也是績效考核設計的主要難點之一。在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任；而過於細化時則可能因為時間、評估成本太高而無法落實，也容易招致被評估者的抵觸情緒。曾經有一位管理谘詢顧問在對某企業的績效考核係統進行診斷時發出這樣的評論：這個績效考核方案製訂得過於“完美”，以致於無法進行。因為按照此方案，部門經理每星期需要花3天的時間填寫各種表格，對每一位團隊成員進行評估。可想而知，這樣的設計若實行會遭遇什麼樣的後果。
第三，考核結果的處理不當。
某些企業在進行考核後，往往將結果束之高閣，即不跟被評估者見麵溝通，也不做任何處理的依據。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人認真對待考核，也不願參與。
第四，未形成與績效管理相配套的支持。
任何人力資源政策的成功有賴於企業組織環境中各項政策的協同性和一致性。績效考核也不例外。而部分企業的著眼點放在績效考核本身，並未關注其他相關政策，因此導致考核項目失敗。例如企業文化如果鼓勵競爭，則績效考核的重點放在個人業績的指標。如果公司的發展目標為品牌塑造，就不可能將考核指標側重於銷售業績上，而應在於客戶服務與品質改善上。否則，勢必造成混亂。
經濟學家認為，推動企業管理創新的關鍵是建立和健全科學規範的考核體係、完善與考核相配套的分配體係。我們也深有同感，“評價”和“分配”是企業管理中的熱點問題，同時也是難點問題。其完善和內部的一致性是影響管理效率和員工積極性的關鍵。企業的考核工作，我們不能簡單地把他當作一件獨立的和簡單的技術工作，他本身就融合了企業的文化和戰略，其有效運用，還須與企業管理的其他策略和政策結合起來，取得時間上、空間上和員工之間內部的一致性，才能有的放矢，發揮積極的作用。
二、適度靈活不可缺少
1.要素評語法
要素評語法又稱為描述表格法，是上級評定法的一種，它賦予“考核內容”和“考核要素”以具體的內涵，使每一分數有對應的描述，從而使評價直觀、具體和明確。
要素評語法實施的程序大致如下：
（1）由有經驗的人事治理工作者（必要時還可以邀請行為學家參與）在充分觀察的基礎上，將工作分解在若幹方麵，而對員工在工作的不同方麵所可能有的具體行為表現，用盡量不帶感情色彩的語言加以描述，這樣各種對工作不同方麵所可能的行為的描述就組成了一個語句列表，且工作的某一方麵都有多個行為描述的句子和其對應。
（2）在評估時，隻要分別從每個方麵的所有描述中挑選出與被評估人行為表現最相符合的那個句子。
（3）最後就得到了一個關於員工工作行為各方麵再現的語句集合，根據這些描述也就可以確定該員工的工作績效了。
要素評語法中語句列表的設計具有很高的要求，且最後的語句集合如何解釋還必須得到設計者的幫助，結果的反饋也因此而難以實現充分的交流。
2.行為觀察量表
行為觀察量表法，也叫觀察比較法，是各項評估指標給出一係列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。
行為觀察量表法具體指出了員工需要做什麼才能獲得高績效得分。經理也可以根據行為量表去監控員工行為，並用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什麼正確的事，哪些行為需要加以矯正。
行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一係列合乎希望的行為。運用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現處於哪一個水平，而是確定員工某一行為出現的頻率，然後通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。
在使用行為觀察量表法時，評估者通過指出員工表現各種行為的頻率來評定工作績效。其步驟如下：
（1）將內容相似或一致的關鍵事件歸為一組形成一個行為標準。例如，一個主管對工作做得好的員工進行表揚或鼓勵。
（2）由分析人員將相似的行為指標歸為一組。形成行為觀察量表法中的一個考評標準。
（3）評估考評者內部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據工作分析中得出的關鍵事件開發設計出相同的行為考評標準。
（4）檢驗行為觀察量表法與各個考評標準的相關性，或內容的效度。
檢驗內容效度的一種方法是：對關鍵事件分類前。挑出10%的事件不參加分類，按照步驟（1）完成分類後，檢查挑出10%的事件。看看這些事件所描述的行為指標是否還未出現。
檢驗內容效度的另一種方法是：記錄隨著被分類的關鍵事件的增加而增加的行為指標的數目，如果對75%的關鍵事件分類後90%的行為指標已經出現，那麼可以認定行為觀察量表內容的效度是令人滿意的。
3.目標管理法
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。
目標管理的實施過程一般經過以下四個步驟：
第一步，製定目標，包括了製定目標的依據、對目標進行分類、符合SMART原則、目標須溝通一致等。
第二步，實施目標。
第三步，信息反饋處理。
第四步，檢查實施結果及獎懲。
目標管理不是用目標來控製，而是用它們來激勵下級。目標管理方式通常有4個共同的要素，它們是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績效。
目標管理通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。
因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都很關鍵。如果所有人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現實。
目標管理的主要內容是：
（1）要有目標。
其中，首要關鍵是設定戰略性的整體總目標。一個組織總目標的確定是目標管理的起點。此後，由總目標再分解成各部門各單位和每個人的具體目標。下級的分項目標和個人目標是構成和實現上級總目標的充分而必要的條件。總目標、分項目標、個人目標，左右相連，上下一貫，彼此製約，融會成目標結構體係，形成一個目標連鎖。目標管理的核心就在於將各項目標予以整合，以目標來統合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻，從而實現組織的總目標。
（2）目標管理必須製訂出完成目標的周詳嚴密的計劃。
健全的計劃既包括目標的訂立，還包括實施目標的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工作有所依據，循序漸進。計劃是目標管理的基礎，可以使各方麵的行動集中於目標。它規定每個目標完成的期限，否則，目標管理就難以實現。
（3）目標管理與組織建設相互為用。
目標是組織行動的綱領，是由組織製定、核準並監督執行的。目標從製定到實施都是組織行為的重要表現。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責任與權力。目標管理實質上就是組織管理的一種形式、一個方麵。目標管理使權力下放，責權利統一成為可能。目標管理與組織建設必須相互為用，才能互相為功。
（4）普遍地培養人們參與管理的意識。
認識到自己是既定目標下的成員，誘導人們為實現目標積極行動，努力實現自己製定的個人目標，從而實現部門單位目標，進而實現組織的整體目標。
（5）必須有有效的考核辦法相配合。
考核、評估、驗收目標執行情況，是目標管理的關鍵環節。缺乏考評，目標管理就缺乏反饋過程，目標管理的目的即實現目標的願望就難以達到。
4.混合標準量表法
混合標準量表法（Mixed Standard Scales，MSS）又稱混合標準尺度法，簡稱混合量表法，作為與工作標準相比的一種績效考評的方法，是由美國學者伯蘭茲（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）於1972年在傳統的評價量表的基礎上提出的。
混合標準量表的基本設計步驟如下：
（1）確定考評維度。
考評維度往往是由設計者根據組織的實際需要和被考評者所從事的工作性質等因素決定。H。J。Bernadin和J。S。Kane曾提出在業績考評中最常用的6個主要維度：質量、數量、及時性、成本節約、監督的需要和人際關係。
若考評的維度較大，也可以在每一個維度下擬出幾個子維度，如在對某一公司的產品營銷人員進行考評的混合標準量表中，可以設7個維度，分別為：團隊合作、溝通能力、市場洞察力、工作主動性、責任心、紀律性和社交能力。在這些維度中，又可設子維度。如在團隊合作這個維度中，又設了大局觀、分享知識、認同和影響力這4個子維度。
（2）維度的表達。
維度的表達就是為每一個考評維度的好、中、差三等擬出一條範例性的陳述句。若維度中包含子維度，則對每一個子維度作出好、中、差的範例性陳述句。
（3）設立每一個維度和子維度的權重。
由於考評的角度不同，目的不同，對每一個維度的重要性也就不同。如在對產品營銷人員的考評中，團隊合作和市場洞察力就較為重要。而相比較而言，紀律性就不是那麼重要。每一個子維度又是維度的各個方麵的分別體現，因此也可以因重要性而調整權重，但必須確保每組子維度權重之和為1，維度權重之和也應為1.
（4）打亂次序，掩蓋評分等級。
對所有的邏輯有效組合，我們給出了一個數字作為其分數。如最好的表現是第一種組合，優於優者，賦以最高分7分，然後依此類推。最差的表現是劣於劣者，賦以最低分1分。最後，由每一個子維度的分數乘以權重，得出維度的分數；每個維度的分數乘以權重，得出總分數。這就是一個考評者對被考評者的評價分數。
（5）求得最後分數。
對所有的有效的評價分數進行平均，就能得到該被評價者的分數。若是覺得其中的評價有主次之分，還可以加權平均得到最後的結果。
打亂每一個評估指標的好、中、差行為的陳述句表述的次序，使得每一個考評維度不易被人看出。這樣，掩蓋了評分等級，能確保考評者不會因為某一點的認同而肯定被考評者的全部內容。可以說，打亂次序是混合標準量表法的最大特色，也是檢驗考評者是否有效、認真、可靠地進行評估的重要手段，當然對於提高考評的效度與信度起著重要作用。下麵講述的邏輯有效性檢驗就是檢驗考評者打分是否有效的一個定量方法。
三、試玉三日，辨材七年
“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期”出自白居易的《放言》五首中的一首。可以簡單的解釋為：要辨別一塊石頭是否是玉石，就要在火中燒上3天，這樣才能分出真偽；要看一棵樹能否成材，就要等上7年。這句話的意思是說：要想知道事物的真偽優劣隻有讓時間去考驗，經過一定時間的觀察比較，事物的本來麵目終會呈現出來的。玉石、木材的辨別尚且如此，我們對員工進行考核時，就更不能草率。那麼如何確定這個期限就顯得尤為重要。
績效考核期限也可以叫做績效考核周期，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。
由於績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利於員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。
因此，在準備階段，還應當確定出恰當的績效考核周期。
績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：
（1）職位的性質。
不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。
（2）指標的性質。
不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也相應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。
（3）標準的性質。
在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯係在一起的。
從目前的績效考核實際情況來看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四種基本形態，此外，還有周考、日考等個別形態。參考近年來相關考核理論研究，根據考核的成敗案例和本人在考核管理中的經驗，績效考核周期不宜過長，應適度縮短考核周期，以月度為宜。
首先，在較短時間內，考核者對被考核者的工作績效情況有較為清晰的記錄與印象，如果等到年底再考核，那隻能憑借主觀感覺了，這樣考核的有效性會大打折扣。
其次，對工作績效及時進行評價和反饋，員工可以在較短時間內了解該項工作的優點與不足，有利於員工及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。
最後，從組織行為學與心理學的角度來看，考核執行人在對工作業績進行考核時，會受到某些外界影響和心理幹擾，間隔時間越長，正麵影響越弱，誤導性幹擾越強。
考核周期過長，最容易受到的影響就是“近因效應”。“近因效應”指最近或最後的印象往往是最強烈的，它可以衝淡在此之前產生的各種因素。管理者僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導致用一種不夠全麵、客觀的眼光去正確評價員工早期或前期的總體績效。較長的考核周期還為考核執行人為達到個人目的，利用績效考核進行報複、發泄私憤提供了有利環境，不利於形成公平、公正、公開的考核氛圍。
有些中小型企業為了節省人力成本，不設專職的考核機構和考核崗位，將考核職能放在企業規劃部門或人力資源部門，每年考核一次或兩次。我們不難理解企業家們的良苦用心，但這樣的績效考核與我們建立現代企業考核機製以達到改進績效的基本目的還有較長的距離。
海爾集團是一家多元化發展的大型企業集團，早在新世紀之初，張瑞敏就提出了“OEC管理法”，沿用至今。“OEC管理法”由三個基本框架構成，即目標係統、日清控製係統和有效激勵機製組成。其中日清控製係統中，將基本的工作考核周期控製在每天，真正做到日事日畢，有效地避免了外界因素與心理因素對績效的影響。
當然，多數企業沒有海爾集團的資源優勢與管理優勢，還難以形成日事日畢的即時考核係統，但集中人力資源將考核周期縮短到月度，是每個企業都能做到的。或許有人要問，如果工作周期超過考核周期（月度），也需要按月度考核嗎？答案是肯定的。實際工作中，周期在一個月以上的工作不在少數，如果企業等工作全部完成後再進行考核，這是對績效考核還缺乏理解，更是對企業不負責任的表現。月度內能夠完成的工作，在月末考核時，對各項指標達成情況進行核實就可以了。對工作周期跨月度的工作，除了進行終端考核外，每個月還要進行過程考核。控製過程與考核結果同樣重要，過程考核可以準確獲得員工的工作效率，將工作失誤控製在初試階段。在指標設定上，這種跨考核周期的工作可以設定工作完成率、階段工作質量達標等考核指標。考核周期的設定，影響著企業績效考核的發展進程與發展方向，正確理解考核的目的，對工作及時考核，對企業發展的各個方麵都會產生積極的正麵效應。
在開展考核的道路上有些企業雖然遇到了種種問題和阻礙，但績效考核是企業決策的重要參考基礎，是企業發展的有效控製手段，它代表了現代企業管理控製發展的方向，我們沒有理由懷疑這一管理工具的有效性，有眾多理論研究者和企業實踐者提供建議與方法，相信績效考核的道路會越走越寬，會有越來越多的企業運用這一工具來提高企業的運行效率，增加質量與產出，促進企業的發展。