績效考核實施的要點沒有提到，考核的目的不僅僅是獎懲，獎懲隻是強化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。所以績效考核必須做到六個確認（評估考核是否有效的六個標準）：
（1）確認員工以往的工作為什麼是有效的或無效的。
（2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效。
（3）確認員工工作執行能力和行為存在哪些不足。
（4）確認如何改善員工的能力和行為。
（5）確認管理者和管理方法的有效性。
（6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。
總之，科學合理的績效管理係統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。
2.績效考核的用途
績效考核最顯而易見的用途是為員工調整工資、職務變更提供了依據。但不僅僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業對自己的評價，明白自己的優勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大的好處。另外，績效考核還可以為管理者和員工建立起一個正式溝通的橋梁，促進管理者和員工的理解和協作。具體而言，績效考核主要有以下幾方麵的用途：
（1）為員工的薪酬調整、獎金發放提供依據。
績效考核為每位員工做出一個考核結論，這個結論不論是描述性的還是可以量化的，都可以為員工的績效調整、獎金發放提供重要的依據。這個結論對員工本人是公開的，並且獲得員工的認同。所以，以它作為依據是非常有說服力的。
（2）為員工的職務調整提供依據。
員工的職務調整包括晉升、降職、調崗，甚至是辭退。績效考核的結果會客觀地對員工是否合適崗位地工作作出客觀的評價。基於這種評判而進行職務調整，往往會讓員工本人和其他員工容易接受和認同。
（3）為上級和員工之間提供一個正式溝通機會。
它是管理者和員工麵與麵的對考核結果進行討論，並指出考核方法的優點、缺點和需要改進的地方。考核溝通為管理者和員工之間創造了一個正式溝通的機會。利用這個溝通機會，管理者可以及時了解員工的實際工作情況及出現問題的深層次原因，員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃。考核溝通促進可管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
（4）讓員工清楚企業對自己的真實評價。
雖然管理者和員工可能經常見麵，並且可能經常討論一些工作上的計劃和任務，但是員工還是很清楚地了解企業對他自己的評價。績效考核是一種正規的、周期性的對員工評價的係統，由於評價結果是向員工公開的，員工就有機會正麵的了解企業對他的評價。這樣可以防止員工不正確的估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。
（5）讓員工清楚企業對自己的期望。
每位員工都希望自己在工作中會有所發展，企業的規劃就是為了滿足員工自我發展的需要。但是，僅僅有目標，而沒有引導，往往會讓員工不知所措。績效考核就是一個導航儀，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發展鋪平了道路。
（6）使企業及時準確地獲得員工的工作信息，為改進企業政策提供依據。
通過績效考核，企業管理者和人力資源部門可以及時準確的獲得員工的工作信息。通過這些信息的整理和分析，可以對企業的招聘製度、選擇方式、激勵政策及培訓製度等一係列管理政策的效果進行評估。及時發現政策中的不足和問題，從而為改進企業政策提供有效的依據。
二、績效考核的形式與內容
1.績效考核的形式
（1）按考評時間分類：可分為日常考評與定期考評。
①日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評。
②定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
（2）按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評、下屬考評和顧客考評。
①主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力，但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。
②自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己，但最大的問題是有“傾高”現象存在。
③同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性，但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。
④下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。
⑤顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體係中。在一定情況下，顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
（3）按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。
①定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及格、差等形式表示。
②定量考評的結果則以分值或係數等數量形式表示。
2.績效考核的內容
（1）工作態度。
①很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真。
②工作從不偷懶、不倦怠。
③做事敏捷、效率高。
④遵守上級的指示。
⑤遇事及時、正確地向上級報告。
（2）基礎能力。
①精通職務內容，具備處理事務的能力。
②掌握個人工作重點。
③善於製訂工作計劃的步驟，積極做準備工作。
④嚴守報告、聯絡、協商的原則。
⑤在既定的時間內完成工作。
（3）業務水平。
①工作沒有差錯，且速度快。
②處理事物能力卓越、正確。
③勤於整理、整頓、檢視自己的工作。
④確實地做好自己的工作。
⑤可以獨立並正確完成新的工作。
（4）責任感。
①責任感強，確實完成交付的工作。
②即使是難的工作，身為組織的一員也勇於麵對。
③努力用心地處理事情，避免過錯的發生。
④預測過錯的可預防性，並想出預防的對策。
⑤做事冷靜，絕不感情用事。
（5）協調性。
①與同事配合，和睦地工作。
②重視與其他部門的同事協調。
③在工作上樂於幫助同事。
④積極參加公司舉辦的活動。
（6）自我啟發。
①審查自己的能力，並學習新的行業知識、職業技能。
②以廣闊的眼光來看自己與公司的未來。
③是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點。
④表現熱情向上的精神狀態，不向外傾訴工作上的不滿。
⑤即使是分外的工作，有時也做出思考及提案。
⑥以長期的展望製定崗位工作目標，並付諸實行。
三、企業實施績效考核應注意的問題
企業實施績效考核時應注意以下五個問題。
（1）目標責任體係。
①從目標到責任人。績效考核不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯係，企業戰略目標通過目標責任體係和組織結構體係分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤。
②從出發點到終點。因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關係，並對協作部門相互間的配合提出具體要求。
③對目標責任的一致認可。對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，並要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。
（2）評價標準。
①成功關鍵因素。企業經營業績並不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關係，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全麵、有效性與否直接關係到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控製、考核的過程，確定推進目標的實現。
②指標確定。通過努力在適度的時間內可以實現，並有時間要求；指標是具體的、數量化的、行為化的，具有可得性；可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，是現實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體，可操作；經過同意製定，說服力強。
（3）考核辦法。
①直線製管理考核辦法。對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務發出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業績進行考核。同時責任人的個人業績測評、責任人的協作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。
公司董事長由董事會成員、監事會成員、高管層進行考核；董事長及監事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經理的工作業績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經理、監事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經理的工作業績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。
黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收員工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、員工代表參加測評。其他人員以此類推。
這樣考核的原因在於責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發言權。吸收協作部門及個人測評，可使測評成果更客觀、公正。
②管理者的考核責任。主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些管理者對自己下屬的工作了如指掌，可就是不願直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不願直接觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，於是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理者的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權威的機會也會因此喪失，下屬由於不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全麵明晰的把握，易形成症結影響工作。
③考核辦法評價。考核辦法沒有先進與落後，隻要適合於企業實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。
（4）考核信息反饋及成果兌現。
①考核信息反饋。一是對考評結果要做到全麵分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因並加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。
二是對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
三是切忌對考核結果置之不理，任由被考核者猜測引起負麵影響。
②考核成果兌現。對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。
（5）持續性考核。
績效考核是一項複雜的係統工程，計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作製度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。
四、企業實施績效考核應具備的條件
績效考核應用不當，對企業會產生製約作用。
企業實施績效考核要具備條件，即適合於處於成長期的企業。績效考核對於處在成長期、成熟期的企業，既必要且重要，這類企業隻要注意戰略目標的明確、職責目標的明確並通過健全的組織結構體係加以落實，量化到相關責任人，績效考核的計劃工作就能得以落實。對動態的監控體係而言，根據平衡計分卡原理，全麵考慮成功關鍵因素，要製定有個性的、針對性強的考核標準並采取以直線製管理為特點的適宜考核辦法，注意考核結果與被考核者的及時反饋，對考核成果及時兌現並將績效考核工作連續化，績效考核很大程度上會促進企業戰略目標的實現，而且會有效地激勵各級管理人員自覺完成既定目標，自覺按照標杆來塑造自己，管理人員的積極性、主動性、創造力會自覺發揮，績效考核部門不但不會單純成為費用支出部門，而且會成為一個創造價值的中心，因此績效考核管理值得在成熟企業中應用。
第三節 績效考核原則的掌握
一、績效考核的必需原則
績效考核應遵循一些基本原則，這些原則既是考核的重要理論依據，又是行之有效的人力資源管理考核體係應滿足的基本條件。這些原則如下：
1.內容規範化原則
績效考核的科學性來自於考評的規範性和嚴格性，因此要求全麵性和完整性。如通常從德、能、勤、績等方麵來考核，同時要求各項考核指標具有明確性和可操作性。
2.客觀公正原則
績效考核能否做到客觀公正，是績效考核是否具有權威的重要前提。因此，首先要求考核指標體係和考核標準設計科學；其次要求考核過程體現民主和透明，考評人員能客觀公正地作出評價。
3.全方位考核原則
員工在不同的時間、不同的場合往往有不同的表現，另外在不同的觀察者眼裏對每個人的感受和評價也各有不同。因此應多方收集信息，實行多層次、多渠道、多方位考核。
4.責權利相結合原則
考核的目的是為了幫助個人和企業組織改進績效，不是為了考核而考核。因此要將考核結果與員工獎懲、晉升等緊密結合起來，並為製定下一階段的績效目標和績效改進目標提供依據。
在計劃經濟體製下，企業普遍盛行“大鍋飯”、平均主義的分配體製，缺乏科學的績效管理體係；無考核，無激勵，幹多幹少一個樣，員工的積極性受到挫傷，生產力也不可能得到最佳釋放。而在知識經濟時代，越來越多的企業意識到，企業的最寶貴的資產乃是有創造力、高績效的員工。提倡“以人為本”的管理哲學，是績效管理日益盛行的原因之一，通過績效管理達到合理分配利益、有效激勵員工的目的。
然而眾多企業的人力資源經理對於績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中卻發生種種失誤，甚而遭遇員工的抵製，老板也因此發出責難。在績效考核中，應如何確定其目標和範圍？如何走出考核的常見誤區使之更加行之有效？考核結果可以應用於哪些方麵？針對這些原則性問題，以下提出一些看法。
如何科學介定績效考核的目標與應用範圍？績效考核是評價員工績效，與他們共享反饋信息和尋求改善績效途徑的過程，考核主要的主要目標和應用範圍為：
（1）在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
（2）激勵和獎勵員工。
這是績效考核的主要目標之一。當資源可見時，容易監控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；隻有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令後進者向往和主動改善績效。
（3）給予員工有關工作情況的反饋。
我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在於過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。
（4）培訓和發展員工。
通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計、實施員工培訓改善計劃，幫助員工成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備後備幹部或人員配置建立庫源。
因此，我們也不難發現，績效考核是人力資源管理決策的重要依據。既然如此，為什麼有些企業的績效考核卻達不到設定的目標呢？在我們接觸的個案中發現，企業往往容易走入一些誤區。