b.製定消耗定額，嚴格加強管理。消耗定額是指在一定的生產技術條件下，生產單位產品或零件需要耗費的材料數量。對各種原材料、輔助材料、燃料動力等都要製定材料消耗定額，作為日常控製的依據。編製成本計劃時，要根據材料消耗定額和生產計劃確定材料項目的計劃數。成本計劃中的材料費用指標一般由供應部門負責執行。供應部門一方麵對材料費用指標進行分解，並落實到各個車間；另一方麵還要根據材料費用指標嚴格管理，實行限額發料製度。為了保證材料計劃指標的控製，各個車間必須按生產進度和材料消耗定額從倉庫領料。在一般情況下，車間領料不得超過領料限額，倉庫發料不得超過發料限額。如果廢品過多或零件丟失，需要超限額領料，則應查明原因，經批準後才能補發材料。
對於用量少、種類多、不宜確定消耗定額的材料，可按月根據過去的實際消耗情況和當月的生產任務，確定班組、車間的材料耗用額，經供應部門審批後，作為車間、班組領用材料的指標。在批準的限額內，材料品種可以靈活掌握，但金額不得超過。需要超過限額指標領料時，必須說明原因，經批準後才能補發。
c.降低運輸、儲存過程中的材料損耗。為了減少運輸途中的材料損耗，倉庫要嚴格執行材料驗收製度。材料入庫時，倉庫必須認真辦理材料驗收手續。對於合理的自然損耗和途中損耗，可以列入材料采購費用。如果發現損失過大，超過合理損耗範圍，就應查明原因，明確責任。為了減少儲存過程中的材料消耗，應製定材料正常損耗和盈虧標準作為控製標準。倉庫要嚴格執行材料保管和盤點製度，防止材料丟失、毀損、變質以及發生其他意外損失等。如果發現賬實不符，要查明原因並及時處理。對於不合理的虧損要追究責任。
d.搞好廢舊材料回收和綜合利用。在企業的生產過程中，不可避免地會發生一些廢舊材料。為了減少生產過程中的材料損耗，一方麵可以要求用料車間以舊換新，另一個方麵要注意廢舊材料回收和綜合利用。如金屬切削加工過程中產生的金屬屑末；化工企業排出的氣體和液體等，都應采用科學、適當的方法進行回收利用，這樣不僅可以減少生產過程中的材料消耗量，而且有利於保護環境，防止汙染。這一點需要我國的企業很好地進行研究。
（2）降低材料采購成本
材料采購成本是由材料買價和采購費用兩部分構成的。企業采購材料應根據本企業材料消耗的規格、型號、質量等，選擇適合本企業情況的、價格合理的廠家進行材料采購，並在購買材料時嚴格按規定價格支付貨款。對於材料質量不合格的，應采取拒付貨款等措施。
材料采購費用，主要包括運輸費用、搬運裝卸費用、合理的途中損耗等，供應部門要盡可能就近采購材料，選擇合理的運輸方式，嚴格控製各項費用支出，降低材料采購成本。
在材料費用的控製中，還應采取經濟批量法等先進管理方法，以保證預期控製目標的實現。
（3）工資費用控製
產品成本中的工資費用受企業工資總額和勞動生產率的影響。因此，工資費用的控製應從工資總額的控製和提高勞動生產率兩方麵進行。
[1]控製工資費用總額。
企業的工資費用總額是指一定時期內以貨幣形式支付給企業職工的勞動報酬總額，它由基本工資、各種獎金和各種津貼組成。控製工資費用總額的主要措施有：
a.製定勞動定額和編製定員。企業控製工資費用的關鍵在於製定科學合理的勞動定額和編製定員。製定勞動定額就是規定生產每一單位產品應耗用的工時或在單位時間內應該生產的產品產量。勞動定額是生產勞動時間耗費的標準，是監督勞動效率和製定編製定員的依據。編製定員就是規定企業為進行正常生產經營活動必須配備的各類人員數量。定員是企業用人的標準，是有計劃安排勞動力的依據。企業勞動工資部門應會同生產計劃部門，從企業的生產任務、現有人員和技術裝備等條件出發，充分挖掘潛力，使定員建立在既先進又合理的勞動定額的基礎上。在日常工作中，要對勞動定額的執行情況進行考核，把各類人員控製在定員以內。
b.控製平均工資水平。企業應根據其經濟效益情況合理確定工資水平，一般地，職工平均工資的增長不能超過企業經濟效益的增長速度。
[2]提高勞動生產率。
提高勞動生產率意味著減少單位產品的工時消耗，增加單位時間內的產品數量。由此可以減少單位產品成本中的生產工人工資和固定性費用。提高勞動生產率主要應從下麵幾個方麵入手：
a.積極開展科學研究，廣泛采用先進技術；
b.不斷改進生產組織和勞動組織，嚴格實行勞動定額和編製定員製度；
c.加強職工的教育和培訓工作，提高職工的技術水平和工作責任心；
d.建立崗位責任製，實行合理的分配製度；
e.搞好勞動保護工作，注意安全生產，不斷改善勞動條件。
（4）製造費用和期間費用的控製
製造費用和期間費用都屬於綜合性費用。由於它們的內容複雜、項目繁多，在控製方麵，應廣泛地利用預算或限額。
[1]製定費用控製標準，編製費用預算。
國家對一些費用的開支標準明確做出了規定，企業應以國家規定為依據，同時結合自身情況，製定一係列費用開支標準。在此基礎上編製費用預算，分解下達費用控製指標。
[2]嚴格執行費用預算。
為了保證費用預算的順利執行，各職能部門必須按月確定費用指標，采用多種方法控製費用開支，如費用開支審批製度、費用報銷審批製度等。控製製造費用和期間費用主要應在費用發生之前和費用發生的當時進行。財務部門特別要嚴格把關，使製造費用和期間費用的發生額控製在預算範圍之內。
[3]確立嚴密有效的組織體係，保證成本計劃任務的完成。
製定了科學合理、實事求是的指標，並且將指標層層分解、步步細化到各個環節、層麵直至每道工序、個人，這隻是確定了成本計劃的任務和成本控製的目標。如何順利地完成這個任務，邯鋼從以下幾個方麵進行了係統有效的組織管理，並取得了理想的效果。
a.嚴格進行考核，實行成本否決。
在邯鋼，成本指標任務完成與否與單位、個人的經濟利益掛鉤，與工資獎金掛鉤，使責、權、利三者密切結合起來，嚴格管理。做到：有家可當，有財可理，有責可負，有利可得。在質量、產量、消耗、品種、成本、費用、利潤、安全等各項指標中，若完不成成本指標，其他指標完成再好，也不能發獎金、晉級，即實行成本否決。否決采取的方法是層層否決，從公司否決到分廠，分廠再否決到車間工段和科室，車間工段再對班組否決，一直否決到人。具體執行過程中，成本指標是一個剛性指標，沒有討價還價的餘地，必須嚴格執行成本指標考核標準，不留回旋餘地，也不留情麵。他們提出“四不”規定：不遷就、不照顧、不講客觀、不搞下不為例。管理雖嚴，但是為了保證目標成本的實現，防止消極情緒產生，邯鋼也給完不成成本指標者留有出路。他們規定可以采取一定補救辦法，即當月被否決後，分廠、個人仍可以繼續努力，到某月若能把前麵的成本超支部分彌補回來，獎金還可以補發。
b.全麵推行班組群眾核算。勞動成果與報酬掛鉤後，自然改變以前的“要我算”為今天的“我要算”。邯鋼因勢利導，設置統一台賬、賬冊製度，並使之規範化，製度化。開展日核算、旬分析、月總結，全麵推行班組群眾核算。
c.開展定期財務檢查。堅持每個月的物料平衡和定期財務檢查。由於投入的投入品含鐵量多少與產出品含鐵量多少有一定的平衡關係，那麼每一道工序都要求進行物料平衡，從根本上杜絕原材料的流失浪費。落實物料平衡的關鍵是每月進行大宗物料的盤點，邯鋼不是根據下麵統計報表的消耗數，而是根據盤點定消耗，以預防以多報少、多吃少報，同時防止分廠弄虛作假、核算失實。
d.加強財務管理，突出財務管理的作用。資金管理全部集中在總廠進行。分廠等部門原則上不設賬，即使有賬戶也是輔助性的。如采購部的賬戶隻支不收，隻允許花買材料的錢，其他經費或差旅費等全由總公司報銷。在人員管理上，把所有財務管理人員都集中到總廠，實行財務人員的統一管理，二級單位的財務看作是派駐機構。
現金流量控製
1.現金流量控製概述
現金流量是指現金的流入和流出，企業現金流入的項目主要有現銷收入，應收款項的收回，投資的收回，處置固定資產，發行債券，取得借款等；企業現金流出的項目有購買材料、設備，支付工資、費用，償還債務，交納稅金，支付利潤等。企業應力保現金收支平衡並保持適當的現金餘額，現金短缺將難以應付支付，造成企業喪失購買機會或信用受損；現金過剩將使企業資產閑置降低獲利能力。因此，企業應盡可能地準確預測現金流入和流出，確定適當的現金存量。及早采取措施合理安排使用多餘現金或彌補現金不足，以充分發揮現金的使用效益和保證日常的現金需要。
企業對現金流量的控製，即在編製各項營業預算和資本預算的基礎上，編製現金預算，來反映預算期內的現金收入與支出情況，當預測現金不足或多餘時，及時提出處理辦法，從而對現金流量起到事前控製作用，至於現金流量的事後控製可采用定期報表控製法。
2.定期報表控製法
（1）定期報表控製法的含義
定期報表控製法，就是通過編製，檢查現金收支日報或月報，分析實際收支與現金預算的差異，從而控製和調整現金流量的一種方法，企業的實際現金流量由於受理財環境的變化及責任中心偏離預算的影響，可能與預算有偏差，為此，企業需利用現金收支報表及時發現二者的差異，分析差異的原因，采取相應的措施，在適當時調整營業或財務上的安排，使現金流入、流出達到或接近預算水平，使現金餘額處於最佳狀態。
應用定期報表控製法，可以查明現金結存是否正常，現金流入流出是否符合預算水平，應收款項是否及時收回以及現金餘額多餘或不足的原因等。使用該方法時，應根據企業現金流量的經濟內容及現金流量控製的需要，設計出現金收支日報或月報。
（2）現金收支報表
現金收支日報沒有固定的模式，其主要內容應包括各明細項目本日收入及支出數，以及每日現金結存數。通過現金收支日報可以了解實際現金流轉速度，以及它偏離預算的程度，可以了解現金餘額的多少，從而便於及時調整。
現金收支月報是反映實際現金流轉額與預算現金流轉額及其差異的報表，通常包括本月數和年初至本月止累計數。其一般格式如下：
現金收支月報提供了一種信號，提出了進一步分析的線索，但不能顯示具體原因和哪個部門出了問題，為此，對一些重要項目要進一步分析有關部門的控製報告，以便查明產生差異的具體原因。