財務控製是理智的射擊，使你不會浪費子彈，也不讓你去射擊會給你帶來毀滅性後果的目標，財務控製能夠使資金運轉有序而有效。
財務控製概述
1.財務控製的含義
財務控製就是根據企業財務目標，利用財務信息，運用特定的方法，對企業財務活動進行檢查、監督，及時發現偏差並予以糾正，以保證財務目標實現的管理過程。財務控製的目的是要確保預期目標的實現，盡可能求得最佳的經濟效益，它是為落實財務計劃目標並保證其實現的有效工具。財務計劃一經完成，便開始進行執行過程，管理工作的重心就轉為財務控製。財務控製對於企業合理使用資金，加速資金周轉，提高企業經濟效益，改善企業經營管理，增強企業活力等方麵有著重要意義。所以，中小企業應對財務控製作重中之重來抓。
2.財務控製的基本方式
（1）反饋控製
反饋控製是根據過去的情況來指導當前的行動，即從組織財務活動過程上的信息反饋中發現偏差，通過分析原因，及時采取相應措施，以糾正偏差，其目的在於使過程與目標的差距在控製過程中逐漸縮小，最終達到控製目標。反饋控製在企業財務管理活動中十分重要，企業各項經濟活動控製都離不開反饋控製，如企業的成本控製係統中差異的分析就是一個反饋控製係統。反饋控製屬事後控製，其缺陷在於人們發現偏差到糾正偏差之間存在著時滯，影響控製的有效性。
（2）前饋控製
前饋控製是通過預測，預計財務活動過程中即將出現的偏差，在問題沒有出現之前就采取措施加以調整，以確保財務目標的實現。實行前饋控製，能較好地解決由於時滯現象所帶來的問題，但它需要及時掌握大量信息，並需要進行準確預測，才能真正發揮其作用，實現對未來財務活動的把握與控製。如現金控製係統中的預算控製就是一個前饋控製係統，當預測表明未來現金流出增加，現金餘額不足支付時，應事先采取措施積極籌措，以確保未來支付。
（3）防護性控製
防護性控製是在財務活動發生前，通過製定財務管理製度工作程序來防止偏差的發生。防護性控製與反饋控製和前饋控製不同，後者均屬於外部控製，而防護性控製是過程本身的一部分，在設計財務活動時，事先已安排好防護的措施。如各種內部控製製度所進行的控製就是屬於防護性控製。
3.財務控製的基本程序
（1）製定控製標準
製定控製標準是財務控製過程的起點，有了明確的控製標準，財務控製才能按照預定的目標進行，控製工作才具有宏觀性、統一性和強製性，同時控製標準也是衡量工作效果的規範。為了保證控製標準的合理性與積極性，製定控製標準時，應當在充分調查研究的基礎上，力爭做到既科學合理又具有可控性，在財務活動過程中應經常檢查修正，使之不斷完善。控製標準可以用實物量表示，也可以用貨幣量表示，控製標準通常有：各項計劃指標，預期目標、定額、預算等。
（2）衡量成效
衡量成效就是利用編製報表，抽樣調查，專題分析等方法取得各種有關資料，隨時掌握財務活動的實際執行情況，並將其與控製標準進行對比分析，及時發現實際脫離標準的偏差，以便及時糾正執行中的偏差。
實際與標準差異的計算，包括絕對數差異額的計算及相對數差異率的計算。
差異額=實際數-標準數
差異率=差異額
標準數×100%（常用表達方式）
（3）糾正偏差
對於實際脫離標準的差異，有關人員應根據不同情況分別處理。對於有利差異要肯定成績，認真總結，並予以必要的獎勵；對於不利差異，要查明原因，及時處理，如屬於執行中的工作原因，應挖掘潛力，提出有力措施並積極落實，如屬於控製標準不準確，則應及時修正原定標準。
財務控製的三個基本程序形成了一個完整的財務控製循環，並在財務控製過程中反複進行，在控製過程中，上述三個程序缺一不可。其中製定控製標準是財務控製的起點，糾正偏差以實現財務目標是財務控製的目的，衡量成效居於中間環節。
財務控製的主要方法
在財務管理工作中，控製是財務管理的重要職能，企業的任何一項財務活動都需要控製，根據規章、預算對實際運行過程、結果加以衡量比較，然後采取糾正措施，以取得更接近於目標的結果。財務控製是由管理者協調並指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標。財務控製的任務就是通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來，追求企業短期或長期的財務目標。
通常來講，具體的、可操作性的財務控製方式有下列四種。
1.定額標準控製
定額標準控製就是以定額為標準，對經濟活動或資金運動所進行的控製。符合定額的經濟業務要給予支持，保證資金需要；超過定額的經濟業務要分析超過的原因，再分別處理。
從理論上分析，財務管理中定額管理本質上是對財務管理的各方麵的工作明確提出定量、定時的要求，建立各種各樣有科學依據、切實可行的定額，並按照它們的內在聯係組成一個定額體係。這個體係按內容分有資金定額、成本費用定額、設備定額、物資定額；按性質分有狀態定額、消耗定額和效率定額。
定額管理的實施要求企業做好兩項基礎性的工作：[1]計量與驗收工作。包括明確企業各種計量檢測工具的配置、使用、管理、維修要求；規範企業商品、材料、物資的購進、入庫、領用、轉移、出庫等各環節的計量和驗量驗質管理工作。[2]信息工作。建立健全原始記錄和財務資料的編製、審核、傳遞、反饋、檔案管理的責任製，財務管理要求信息工作全麵、及時、準確。
2.授權控製
授權控製是指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準並確定是否讓其發生所進行的控製。這種控製是一種事前控製，能將一切不正確、不合理、不合法的經濟行為製止在發生之前。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是，對在授權範圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權範圍嚴格執行。
從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、製度等標準，在其權限範圍之內對正常的經濟行為進行的授權。例如，因公出差的問題，隻需要出差人的部門負責人按照工作計劃和製度授權即可。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析和研究。例如，授權購買一項重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。
一般授權在企業大量存在，授權給較低層次的管理人員就可以了。這樣做既能提高工作效率，又保證了經濟活動的靈活性和主動性。特別授權在企業中較少出現，且無章可依。因此，較低層次的管理人員是無法負責、無權處理的，需要高層次的管理人員，直至最高領導人專門研究，作出決定。
一般來說，有些經營業務的授權可以一次完成。例如，采購人員外出時臨時決定購買一些急用的物品，雖然沒得到事先的授權，事後也會得到予以報賬的授權。但對大多數經濟業務來說，往往不是一次授權就能完成的，而是需要經過兩次或兩次以上一係列相互聯係的授權才能完成的。例如，采購業務首先由使用部門填寫請購單，經授權後，送交采購部門，由采購部門辦理訂貨手續。貨物進來後，把發票、運單及驗收報告交給會計部門，經會計部門審查同意後才能付款。這就是說，采購業務先後經曆了兩次授權。第一次授權是在采購前，第二次授權則在付款前。國外有人把第二次授權稱為“認可”，即對第一次授權的認可。這種觀點不無道理，但不全麵。第二次授權不僅是對第一次授權的認可，同時還是對第一次授權所形成的經營業務的進一步監督和控製。如果負責第二次授權的人或部門獨立於第一次授權的人或部門，則能加強授權的控製功能。
一個企業的授權控製應做到以下幾點：[1]企業所有人員不經合法授權，不能行使授權權。這是最起碼的要求。企業應該按照“責權利”相結合的原則，在合理分工的基礎上，授予各層次管理人員以相應的授權權限並賦予相應的責任。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限範圍內行事，不得越權授權。[2]企業的所有業務不經授權不能執行。具體地說，就是每一項經營業務在執行之前，必須按照該項業務的授權程序，報經規定的人員或部門審批。不經審批，不得辦理經營業務。這樣就能確保一切不合法、不合理、不正確的經營活動在未發生之前得以控製，確保企業的全部經營活動按照既定的方針、政策進行。[3]經營業務一經授權必須予以執行。如果情況有變不能執行，則應及時請示彙報。已經授權的經營業務，在實際執行中必須按照已授權的方案進行，不準擅作主張，不按授權的方案行事。在執行中確需變動或更改的，應及時報告。這樣才能確保各項業務的實施依照既定的方針進行。
3.預算控製
財務預算是一種控製機製，而企業管理的重要問題是如何加強對企業各管理層次、各單位的控製，以保證預算目標與戰略的實現，作為一種控製機製，它將預算主體和預算單位的行為調合為“自我約束”與“自我激勵”這一層麵上，也就是說，預算作為一根“標杆”（benchmark），使所有預算執行主體都知道自己的目標是什麼，現在做得如何，以及如何努力地去完成預算，預算完成與否是如何與其自身收益掛鉤的，等等，從而起到一種自我約束與自我激勵相對等的作用。同時，對於財務預算主體，也有了明確的依據來考核執行主體，從而控製企業管理的運行過程，並保證結果的實現，從這一層麵上，財務預算對於企業總部而言，既是對執行主體的行為過程控製，同時也是對其行為結果控製的一種機製。按照西方企業管理的經驗，預算控製至少有以下好處：[1]能夠最大程度地保證預算得以實現；[2]通過預算目標、實際業績的比較，預算控製能使經理人員隨時了解預算主體範圍內的企業實際業績進展情況；[3]通過分析目標與實際的差異，揭示產生差異的原因；[4]能夠反映原始預算的現實性與可行性，並由此而決定是否修改原始預算，使之更有利於目標的科學與合理；[5]通過實際業績與預算業績的定期比較，可以最大程度地提高企業的經營效率；[6]在集團範圍內更有利於實施責任會計，有利於企業的控製與經營。
為了高效實施企業財務預算控製，基本前提是編製好預算，而關鍵在落實：
（1）通過財務預算，落實產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的公司體製和規範的法人治理結構。建立三個層次的預算規範體係：一是建立在董事會層次的預算規範，如體現在《公司章程》和股東大會決議中的有關預算條款。二是建立在經理層次的預算規範。三是建立在各管理部門層次的具體預算製度與管理辦法。現代財務預算製度強調協同，並使責權利三結合原則能真正落實到實處。財務預算從董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關係角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調與統一。可以說，正是由於不同主體在財務預算上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控製，使最高決策者的戰略思想得以細化落實，並最終帶來效益的提高。