沃爾沃斯麵對激烈的市場競爭，還抱著兼容並包的心態。但是正如其年齡一樣，麵對新出現的消費趨勢，沃爾沃斯還是堅守老一套，反應遲鈍，一味地強調商品的廉價。但是其跟不上時代的潮流，所售的商品很落伍，隻有一些和沃爾沃斯一起成長的、有些戀舊的人才光顧，而這些人又多半是美國的中下階層，購買力有限。
很快沃爾沃斯被很多競爭者包圍起來，如斯特恩、西爾斯等商品價位高、有著雄厚實力的大型百貨商店，還有那些開在郊區的各種專賣店鋪和大型倉儲式商場等。
盡管沃爾沃斯也曾努力采取過改革的措施，但是因為這些改革沒有觸到根本問題，沒有從根本上解決跟不上消費趨勢變化的問題，所以效果並不明顯，它終於陷入了四麵楚歌的境地。
沃爾沃斯的營業額逐漸遞減，不得不靠關閉分店和解雇員工來維持，可是這樣的方法也沒有避開倒閉的厄運，走過了120年的沃爾沃斯在風雨飄搖中倒下了。
◎行動指南
消費者的口味、喜好、習慣，及至文化和價值觀都處在不斷地變化之中。作為經營者，應該隨時把握消費趨勢，並且順應這種趨勢，投消費者之所好，而沒有理由要求消費者來適應你；隻有這樣，才能在風雲變幻和時代變遷之中立穩腳跟。
199.在合作中達到共贏
◎一語道破
與其與競爭對手堅決抵抗，兩敗俱傷。不如與競爭對手合作，共同做大做好市場，達到共贏。
◎故事溯源
美國與日本的經濟摩擦隨著日本的經濟迅速崛起而日漸上升。到了20世紀80年代初，更是愈演愈烈。對此，憑借自己的霸主地位，美國要求日本企業自動限製對美國市場的汽車出口。
豐田汽車在美國市場的地位受到了美國政府的政策的直接威脅。但是要實現贏得全球汽車產量10%的戰略目標，豐田公司考慮，美國這一巨大的汽車市場是絕不能放棄的。豐田公司於是決心循序漸進，進軍美國。
到美國投資設廠必然會麵臨著全新的經營環境，公司與全美汽車工會的關係如何協調？豐田的管理方式在美國是否行得通？有許多風險是難以預料的。豐田公司製定了先與美國有實力的汽車公司合作生產的計劃，從而可以吸取美國當地的生產經驗和訣竅。豐田1980年6月開始與美國福特公司商談合作的可能性。然而，雙方最終於1981年7月終止交涉，因為豐田公司與福特公司對雙方合作生產的車種始終無法達成一致的協議。
此時，豐田公司麵臨著要麼單獨打入美國，要麼尋求新的夥伴的艱難選擇。就在猶豫不定的情況下，處於困境的美國通用汽車公司主動找豐田公司商議合作事宜。
談了幾個月後，雙方最後達成協議，各出資50%合辦新聯合汽車公司生產豐田轎車，年產量20萬輛。
采用豐田的管理技術和規章製度，豐田負責製造；汽車使用通用的商標出售，通用負責銷售，生產地點設在通用公司關閉的加利福尼亞州弗裏蒙工廠。
豐田公司在弗裏蒙工廠進行大規模技術更新改造期間，把預定的各部門負責人和340名班組長，送到日本的工廠進行實習，為期三周。
新聯合汽車公司1984年12月完工投產，合作生產正式開始了。雙方修訂了某些在美國公司裏習慣的做法並簽訂了協議。例如，把通用公司過去的約30種職務種類削減了2/3。這一措施使多能工製度成功地代替了單能工製度，為在工廠內部實行彈性人員配置打下了基礎。
當某一工程或車間特別忙時，工廠或車間就可以抽調其他部門的人員去支援。在過去的單能工時代，這種充分發揮團體協同配合作用的現象是完全看不到的。年產20萬輛汽車的弗裏蒙工廠卻隻有2500名員工，更是讓通用公司和美國其他公司感到驚訝。
在合資經營NVMMI的基礎上，豐田公司於1985年7月決定，從1986年開始在加拿大安大略省劍橋市和美國肯塔基州喬治城郊獨資設廠生產轎車。可見，和通用公司的合作為他們日後獨立進攻美國市場埋下了伏筆並鋪好了路途。
◎行動指南
通向成功的道路，其實並不止一條。那條路更容易通向成功就應該走那條路。在競爭中，如果你無法戰勝競爭對手，那麼你就應與競爭對方為伍。有時與對手合作不僅沒有減少你的市場份額，反而可以開拓更大的市場，而且還可以共擔風險。
200.商場就是戰場，兵不厭詐
◎一語道破
運籌帷幄之中，決勝千裏之外。兵不厭詐，商場如戰場，競爭取勝同樣離不開策略與計謀。