董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的，白的是二兒子的，兩人騎馬賽跑誰的馬最後到達終點，就由誰來接班。大兒子聽後，在考慮如何比較快地到達終點，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結果是二兒子最終接了班。
對於領導人而言，組織和製度上的新觀念，則顯得尤為重要。組織變革和創新的理論基礎是係統理論、情景理論和行為理論。係統理論——組織是一個開放、有機和動態的係統，由三個子係統組成，即技術係統、管理和行政係統、文化係統。其特點是相互聯係，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創新是通過員工態度、價值觀和信息交流，使他們認識和實現組織的變革與創新。情景理論——在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論——企業中人的行為是組織與個人相互作用的結果。通過企業的組織變革和創新，改變人的行為風格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認識方式。
企業領導人管理上的新突破，對一個企業的發展更有意想不到的“驚喜”。
世上沒有一個一成不變、最好的管理理論和方法。英特爾總裁葛洛夫曾提出了自己的管理創新：①產出導向管理——產出不限於工程師和工廠工人，也適用於行政人員及管理人員；②在英特爾，工作人員不隻對上司負責，也對同事負責，打破障礙，培養主管與員工的親密關係。
★打破創新障礙
創新思維之所以有別於一般思維而成為一種新的思維形式的主要特點是，思維過程的辯證性，思維空間的開放性，思維成果的獨創性。
思維形式的反常性——又經常體現為思維發展的突變性、跨越性或邏輯的中斷，這是因為創新思維主要不是對現有概念、知識的循環漸進的邏輯推理的結果和過程，而是依靠靈感、直覺或頓悟等非邏輯思維形式。
思維空間的開放性——主要是指創新思維需要從多角度、全方位、寬領域地考察問題，而不再局限於邏輯的、單一的、線性的思維，形成開放式思維。
思維成果的獨創性——是創新思維的直接體現或標誌，常常具體表現為創新成果的新穎性及唯一性。
鑒於此，作為企業領導人，有必要與創新思維的各種阻撓力量作鬥爭，積極創新，有效創新。
2007年的歲末，13歲的海爾洗衣機對外發布其“i”戰略，宣布將以“i”戰略為起點宣告高調轉型。從跨國、跨界、跨用戶的全球設計團隊，到關照每一個更加細微的消費群體，海爾洗衣機整合全球300多個研發團隊和全球數億用戶智慧，開始了一場競爭力的重塑。
企業謀變，對於普通人來說，會有很多種頑固的思維定式，其中之一就是：變革，甚至是顛覆性的變革，是那些增長停滯或已深陷危機的企業的專利。實際上很多時候，從根本上出現問題的是我們自身的思維定式。
從2003年的世界第四種洗衣機——雙動力洗衣機，到之後的不用洗衣粉的洗衣機，衣幹即停，洗淨即停，這些核心技術的問世無不引起行業變革與市場震撼。這其中任何一種技術優勢都足以讓一個製造企業在一段時間內保持獨特的領先競爭力。
但是每一次成功過後，海爾洗衣機總是快速地革新。摩爾定律的偉大執行者英特爾創造了IT界的創新神話。但就像人們對摩爾定律的評價那樣——“摩爾定律是關於人類創造力的定律，而不是物理學定律”，創新的定律並不是為專門的特定行業所設定。海爾洗衣機的創新將原本變化單調緩慢的洗衣行業推進到今天消費者對新產品的應接不暇。
當海爾洗衣機公司高層在論述海爾洗衣機此次戰略轉型的根源時，他們充滿認同地引用了《維基經濟學》的理論，維基的核心就是打破企業內外的界限，企業逐漸成為一個開放的平台。
對海爾洗衣機有係統關注的人不難看出，《維基經濟學》所倡導的對等、開放、共享、全球運作等四個要素與海爾洗衣機的戰略發展更大程度上是一種不謀而合的契合，而不是苦苦追尋的變革聖經。
海爾洗衣機的變革，從本質上來講，就是將企業徹底的置身於全球化的大環境當中，追求的目標是讓全球資源為其所用！
據了解，2008年，海爾洗衣機將繼續發力高端產品，目標直指全球前兩強，在中國市場上每賣兩台洗衣機就有一台是海爾的。這樣的目標，意味著海爾洗衣機要打造一個跨國、跨界的超常規的“大”團隊，整合世界的資源。
在海爾集團2007年全球年會上，海爾集團首席執行官張瑞敏提出：“世界就是我們的研發部，世界就是我們的一切。”
如果不是海爾集團的決策層具有創新思維，和阻撓創新的各種因素做鬥爭，海爾難得會有今天的輝煌戰績和過去的光輝歲月。
創新的思維障礙最大障礙是定式思維，現在分層次論述如下：