另外，還有一個關於3M公司科學家斯賓賽?西爾維的故事：西爾維想開發出一種超強的黏劑，但是他每次研製出的黏劑卻不是很黏。他把這種顯然沒什麼用處的黏劑給其他的3M公司科學家，看看他們能找到什麼辦法來使用它。幾年過去了，仍然沒有什麼進展。接著，3M公司另一個科學家阿瑟?弗賴伊遇到了一個問題，因此也就有了一個主意。弗賴伊博士是當地教堂的唱詩班成員，他發現很難在讚美詩集中做記號，因為他夾的小紙條經常掉出來。他在一張紙片上試著塗了點西爾維博士的弱黏膠。結果這張紙條很好地粘上了，並且後來撕下時也沒有弄壞讚美詩集。因此，3M公司的可粘便條紙就誕生了。現在，該產品已成為全世界辦公設備暢銷產品之一。
所以，對於一個領導者來說，開拓出員工的創新思維，可以從以下幾方麵實施：
1．讓員工了解自己的企業
鼓勵員工創新的首要前提就是讓員工了解企業。雖然說員工一直在企業中工作，對自己的工作環境和工作任務都十分熟悉，但對企業的經營戰略和發展規劃並不一定會熟悉。由於企業和外界環境在不斷地發生變化，企業的戰略及規劃也要根據環境的變化而變化，如果領導者不把這些變化的信息及時地傳達給員工，或許員工就會慢慢地落後於公司的發展了。
2．區分創新意識和創新內容
在一個企業中，或許員工的創新型建議，有90%就是不切合實際的。實際上不僅員工是這樣的，經營者的創新想法同樣也有90%是不切合實際的。領導者如果能夠理解了這一點，那麼就沒有必要抱怨員工的創新不切合實際了。領導者之所以要保護員工的創新，就是因為剩下的10%(甚至更少)的創新火花就足以讓企業保持發展的活力了。
3．客觀評價員工創新活動
一個領導對員工創新型建議進行實事求是地評價，體現出對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創新活動的支持。領導者要避免走入另一個極端：過分擔心打擊員工創新的積極性，對一些自己並不十分認同的建議大加讚賞，雖然員工信心十足地去實施，但後果並不理想，或者得不到進一步的人力、物力支持，員工就會產生一種被愚弄的感覺。
4．鼓勵工作以外的創新
對於員工所提出的創新型建議，領導者並非一定要局限於自己的工作職責之內，實際上每一個員工都有跨越自己工作限製、了解其他領域的願望。在員工完成本員工作的前提下，允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創新型建議，由於考慮問題所處的角度不同，或許就會給公司帶來意想不到的收獲。員工提出本員工作以外的創意，同時也體現出員工對公司的關心程度。
5．采取多種活動鼓勵創新
如果企業還沒有形成創新的氛圍，領導者也可以采取一些行動來鼓勵員工的創新。比如公司可以設立創新獎，用來獎勵那些為公司提出優秀創新建議的員工；還可以組織一係列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進建議，大家一起來討論。
在開展活動之前，可以讓管理者之間首先要對員工創新的意義達成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也會失去意義的。
為了鼓勵創新，培養員工的創新思維，領導者需要激發員工的思想、熱情和責任感。必須讓創新成為企業的日常工作之一，讓創新超越一種特定的模式或結構，讓創新不再隻是一個短暫的項目，讓創新成為企業的一種縱深的能力。
在大多數公司內部，如果員工有一個新的點子，一般情況下，隻有頂頭上司一個人可以傾聽你的觀點，這是由公司的管理製度決定的，或者公司有一個創新孵化體製，你可以向它求助。但是在更大的世界裏，有一個市場是為創新思想而存在的，有點子的人們可以到那裏去釋放和成就自己的點子。在公司內部創造市場的一個途徑就是對那些有100，000美元以上預算的人表達你的創新點子（在大公司裏有很多人有100，000美元以上的預算）：“你可以把你預算的0.5%、1%或3%用來投資，這樣，每年你都可以成為公司裏你感興趣的項目的完美投資者。”當然，在較小的投資上花費的大量時間和精力會扼殺你的創造力，有時甚至隻為了一個產品原型，你也要花費一個月和項目組的5名成員交談以激發他們的靈感。為創新點子創造一個市場雖然不能完全卸掉這個負擔，但是肯定能大大減輕負擔。