劉青鬆知道，老板決不會接受他們提出的降低任務標準的要求。但是他既已讓員工自己進行“決策”，又怎能斷然否定他們的決策結果呢？“我怎樣才能擺脫這個尷尬的局麵呢？”劉青鬆很痛苦。
從以上這個反麵的例子中，我們可以看到，劉青鬆進行的群體決策完全沒有考慮決策成員的心理因素，在群體決策過程中，管理者必須考慮，決策成員以下幾方麵影響決策的心理因素：
１．對矛盾衝突有不和諧的結構。很明顯，劉青鬆與他的５個下屬對標準的製定是從不同的角度考慮的，在這樣不同的出發點上，存在著矛盾，構成了群體決策的不和諧。於是，決策方案必定不會被所有人接受。
２．站在自我立場考慮。上述故事中主管與下屬都是以自我為中心考慮決策方案的，隻是在想製定新的標準對自己的影響是什麼，並未將其客觀地全麵地分析，這也是造成決策無效的原因之一。
３．依靠過去的經驗。決策中很大的一個影響因素就是過去的決策結果，以個人的經驗來判斷新的問題時，以往的結果肯定會重複出現。
其實，上述故事的主人公完全沒有必要針對這個問題與其５位下屬進行所謂的“群體決策”，他更應該將他的５個下屬作為搜集信息的對象。當群體決策不適用某一特定問題時，管理者更應當考慮“個人決斷”的好處了。
林肯在就任總統後不久，有一次將６個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要方案，而幕僚們的看法並不統一，於是便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他６個人的意見後，仍感到自己是正確的。在最後決策的時候，６個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯堅持自己的意見，他說：“雖然隻有我一個人讚成，但我仍要宣布，這個方案通過了。”
表麵上看，林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過於獨斷專行。其實，林肯已經仔細地了解了其他６個人的看法並經過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他６個人持反對意見，隻有一個人條件反射式的反對，有的人甚至是人雲亦雲，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什麼猶豫的呢？
在企業，經常會遇到這種情況。新的意見和想法一經提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，管理者猶如鶴立雞群，陷於孤立之境。這種時候，管理者不要害怕孤立。對於不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成讚成者。對於為反對而反對的人，任你怎麼說，恐怕他們也不會接受，那麼，就幹脆不要寄希望於他的讚同。
重要的是你的提議和決策是對的，隻要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數人來作出的。多數人的意見是要聽的；但做出決斷的，是一個人。
★頭腦風暴法：一種常見的群體決策方法
采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，由主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，在融洽輕鬆的會議氣氛中，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法是一種能夠保證群體決策的創造性，提高決策質量的方法。又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，由主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，在融洽輕鬆的會議氣氛中，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
1．庭外判決原則
對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2．歡迎各抒己見，自由鳴放
創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種出奇乃至荒誕的想法。
3．追求數量
意見越多，產生好意見的可能性越大。
4．探索取長補短和改進辦法
除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為便於提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10~15人為宜，會議時間一般以20~60分鍾效果最佳。
專家的人選應嚴格限製，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
（1）如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取
領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
（2）如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取