這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
（3）參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。
但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其他領域的專家。頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
方法論學者——專家會議的主持者；
設想產生者——專業領域的專家；
分析者——專業領域的高級專家；
演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行係統化處理，供以下（質疑）階段使用。係統化處理程序如下：
對所有提出的設想編製名稱一覽表；
用通用術語說明每一設想的要點；
找出重複的和互為補充的設想，並在此基礎上形成綜合設想；
提出對設想進行評價的準則；
分組編製設想一覽表。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得到了較廣泛的應用。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
★中庸式的決策
雖然在實際決策時領導者要盡可能地尋求最好的決策，但常常無法如願。這時，有的決策者顯得葉—分固執，以一種近乎“鑽牛角尖”的態度來決策，費時費力，結果卻不一定成功，即使成功了，但由於付出的代價太大，和失敗也沒有什麼分別。
千萬不要強求最好的決策!
決策最後要從若幹可行方案中選擇一個較為合適的方案。此方案未必是最優的，但它可能是實現決策目標的諸方案中最理想的。
如果你能找出一個比任何其他方案更能涵蓋整個現實狀況的方案，那就一定可從中挑出最佳決策。你甚至可憑電腦所能有的量化模式或其他量化決策模式工具來作決策。
但在很多情況下，你無法找出一個明顯優於其他方案的決策。這樣的話，你就必須試用好幾個方案。
例如，你要采取並購行為，去收購別的企業，那麼你如何作出決策呢?在采取並購決策時評估被並公司價值的複雜問題，至少有4種不同但有意義的決策方法：
①持續股利淨現值：即風險與時間折現後所能期待的現金流量。
②清算價值：在正常有序的方式下，全部資產出售所能得到的等值現金。
③市場價值：根據相類似公司的最近賣價。
④股票市價：就目前的所有人而言，以股票的市場價格來推算該公司的價值究竟是多少。
以4種方法中的任一種來考察，重要的特殊部分可能會有遺漏。要決定該公司的價值是多少的唯一可行方法，就是4種方法都試。可能的話，還要加試其他的方法，而且還須注意如何對比各種方法所得的結果數字。你可以用每一種方法來核算公司的價值，並假設你有機會將它以你所估算的最高價值出售。
但在很多情況下，對複雜問題的各種看似正確又合理的決策方法，彼此並沒有單純簡易的連接關係。一種處理問題的方法所得出的結果，與另一種同樣看似可行方法得出的結果，在某些方麵可能是呈互補狀態，但在其他方麵又可能呈相互矛盾對立的情況。
當這種情況發生時，要確定你的企業選擇了一個穩妥的解決辦法。換言之，也就是找尋一種能導向成功的解決辦法，且在幾種不同的方式下都能如此才行。
這就是所謂決策時的“中庸之道”。別以為一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什麼事都幹不好，但“中庸式的決策”往往是求穩之術。不該冒險，千萬別冒險；該冒險不冒險就是失誤。
★決策要有個性
澳大利亞管理大師托馬斯·曼說：“在自己的路上，找到決策的思想是一件最有意義的事。”
但是在決策時，有些領導不敢越雷池一步，總是成為“決策的奴隸”，這是對自己決策能力的懷疑。如果一位決策者要讓人尊敬，他的決策必須是獨具一格的。也就是說，重複別人的決策，表麵上看起來很穩當，不會有大的閃失，實際上這是最大的危險；帶有個性的決策，表麵上看起來非常有危險，但是它常與最大利潤聯係在一起。
企業領導走出自己的決策之路，是需要膽量和智慧的。從理論上講，自我決策的目的往往是和最大利益掛鉤的，是決策者苦心經營的結果，要比從別人那裏拿來的決策更專心致誌。
怎樣才能獲得帶有個性化的決策呢?通常有以下方法。