三是有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的曆史故事：楚王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，楚王的愛妃被人非禮！麵對此種情況，怎麼辦？這位聰明的國王采取了不解決矛盾的辦法，其最後結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下巨大的戰功。楚王采取了不解決矛盾的辦法從而產生了積極的效果。其實從某一方麵來講，不解決也是一種解決方法。
四是不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中下屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如戀人之間的矛盾，不要輕易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作為領導應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。
五是對惡意製造矛盾者絕不能手軟。惡意傳閑話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，無論他有多高的才能都不能用。
★不要排斥與下屬的合作
與人合作最棘手的問題之一，就是人與人之間的磨合常常令人身心疲憊。有人甚至深有體會地說，人與人之間的合作在管理中花去的成本始終是最高的。一般來說，作為員工不外乎有以下四種類型：
一是分析型。這種員工是完美主義者，做事力求正確，但完美傾向也會導致墨守成規，優柔寡斷。分析型的人喜歡獨立行事，不願意與人合作。盡管他們性情孤傲，但患難之中卻最見其忠誠。
二是溫和型。他們常常喜歡與人共事，淡漠權勢，精於鼓勵別人拓展思路，善於看到別人的貢獻。由於對別人的意見能坦誠以待，他們往往能從被其他團隊成員否決的意見中發現價值。溫和型的人常常為團隊默默耕耘，往往成為團隊中無名的幕後英雄。一般說來，溫和型的人往往能在一個發展穩定的、架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色界定、方向明確，他們就會堅定不移地履行自己的職責。
三是推動型。他們注重結果，最務實，並常常引以為自豪。他們喜歡確定高遠卻很實際的目標，然後付諸實施。他們極其獨立，喜歡自己製定目標，不願別人插手。他們善於決斷，看重眼前實際，具有隨機應變的本事。但有時太好動，往往因倉促行事而走彎路。無論表達意見還是提出要求，推動型的人都很直率。
四是表現型。這種員工好出風頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。他們活力十足，總喜歡忙個不停。他們偶爾也會顯露某種疲態，這往往是因為失去了別人刺激的結果。表現型的員工容易衝動，常常在工作場所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機做事，沒有製定計劃的習慣，不善於進行時間管理。他們善抓大局，喜歡把細節留給別人去做。
對於領導來說，要針對不同類型的員工采取不同的管理方法。
★達成共識，才能共同前進
IBM的創始人沃特森被譽為“企業管理天才”。他相信：隻要尊重員工並幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。
沃特森善於發掘員工的潛力，善於調動員工的創造精神與獻身精神，想方設法去刺激員工為公司出謀劃策。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感與信任感，他廣開言路，廣泛傾聽各種意見。
IBM規定：公司內任何人在感到自己受壓製、打擊或冤屈時，都可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們在工作中不怕失誤和風險，為了公司敢於承擔似乎不可能完成的任務。他本人則一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式。他作為員工相識已久的摯友，同員工們談得津津有味。
對於一個優秀的領導來說，有了目標之後，就要與群眾分享並逐步達成共識。柯達公司進入影印機市場後，把重心放在複雜技術與高級設備上，成本居高不下，幾乎沒有利潤，而且庫存問題非常嚴重。1984年，查克臨危受命，擔任影印產品事業部總經理。查克希望加強與員工的溝通，為此，他每周和直屬部下開會；每月舉行“影印產品論壇”，和每個部門的代表員工直接溝通；每周與重要幹部及最大的供應商開會，談論重大的變遷及供應商關心的事情；每個月員工都會收到4到8頁的“影印產品通訊”，並向員工提供直接與高層管理人溝通的機會。
短短6個月以後，公司終於與1500個員工達成共識。公司狀況開始出現轉機，庫存量減少50％，部門生產率平均提高31倍。事實證明，隻有走近員工，才能了解員工，隻有和員工達成共識，才能和員工同心協力地成就一番事業。