從這個故事不難看出，下屬之間的矛盾有利於領導的管理，但是不利於組織目標的實現。因為對待下屬之間的矛盾，從管理學控製論的角度看，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，做到防患於未然。現實中許多領導因忙於各種事務，在對待下屬之間矛盾時往往隻是事後控製，結果矛盾越處理越多，越多越忙，越忙越亂，最後企業管理亂作一團，甚至根本無法正常運轉。
因此領導必須做好的是防火工作，而不是救火工作。
★真正的領導不拒絕認錯
領導要有豁達和寬容的胸襟，要對員工的錯誤比較寬容，不要太過苛刻，給員工過多的責難。同時，如果領導本人犯了錯誤，就應該有敢於認錯的勇氣。勇於認錯不僅是一個領導者應有的素質，也是一種難得的品德。其實，許多大公司的領導都具備這樣的優良品德。日本“企業經營之神”鬆下幸之助就是一個敢於認錯的優秀領導。
一次，一位下屬因經驗欠缺而使一筆貨款難以收回，鬆下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。
等到自己氣消之後，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬隻是沒把好審核關而已，因此自己也應負一定的責任，確實不應該那麼嚴厲地批評下屬。
他想通之後，馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，鬆下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。
然而，事情並未就此結束。一年後的這一天，這位下屬又收到了鬆下幸之助的一張明信片，上麵留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了鬆下幸之助的親筆信，該下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再也沒有犯過錯，對公司也忠心耿耿。鬆下幸之助向下屬真誠認錯成為整個日本企業界的一段佳話。
許多開明的領導都堅持認為：上司承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進下屬的信任。隻有那些自尊心特別脆弱的領導，才不敢在犯了錯誤以後向員工認錯。這種領導是很難得到員工信服的。員工信服的領導都是敢做敢當，決不推卸責任的領導。
★不怕失敗，敢作敢為
不怕失敗，敢作敢為，這是一個領導應有的基本素質。如果領導縮手縮腳，缺乏風險意識，不能開拓進取，那麼，他所領導的整個團隊肯定是一潭死水。
很多人都抱怨製度限製了他們的行為，而美國康柏電腦公司總裁謝克卻不這麼認為。他說：“大公司的條條框框不會束縛一個領導的手腳。規章製度隻規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮、個人創意。很多人沒有創意，沒有把東西做出來，就歸咎為規章製度對自己的束縛。實際情況不是這樣。”
他把缺乏創意的原因歸為兩個：一是自己沒有能力去創意；二是害怕麵對失敗。新的東西一定是人家都沒有嚐試過的，成功的另一麵就是失敗。因此，並非每一個領導都能勇於直麵失敗。
對於小公司來說，有時不一定需要什麼製度。如果幾個人都很能幹，就用不著什麼製度了。但公司大了以後，人員素質參差不齊，人與人之間需要配合，這時就需要製度了。但是，領導與普通員工對製度的看法應該有所不同。普通員工看製度看的是數字，是九點零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍。他不用想別的事情，隻要按製度做就行了。但作為領導，就不應該這樣看待製度了。製度是人定的，領導必須清楚每條製度的製定究竟出於何種考慮。製度隻能是一條、一段、一本書，但環境是不斷變化的，僅靠製度解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實隨時變化，製度也要變，這就需要領導充分了解並努力縮短環境與製度之間的距離。
領導要敢於迎接挑戰，不要害怕失敗，老是按照以前所教的招數來進行企業管理，這樣會讓整個管理失去活力和創新，最終隻能導致管理的失敗。
1．解決矛盾采用正確的技巧才是真理
在處理衝突，解決矛盾的過程中，領導要注意以下一些技巧：
一是要暗中解決矛盾。因為人們都有愛麵子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了麵子。因此矛盾應盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷麵子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。
二是原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益，靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式地解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以事中控製解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。