但是時間過去了6個月，評估還沒有結束，加薪也無著落。而且，莫特從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個績效評估本來也應該會給他帶來小幅加薪的。
就這樣，在一年之內，莫特看到三次漲薪的機會從他的指縫中溜走，因為要麼沒有績效評估，要麼就是績效評估沒有結束。他將他的感受歸納為一句話：“我被騙了。”
努力要留住人才的雇主當然不願意看到員工對企業喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體係往往會導致這樣的結果。當評估不公正、不及時、不精確時，企業就沒有辦法對優秀員工進行獎勵，對處於邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低於標準的員工給予及時和適當的反饋。
那麼，如何對那些不是那麼令人滿意的績效評估體係進行改進呢?要做的事實在是太多了。一些措施是值得引起注意的。
要決定績效評估體係中包含什麼內容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能的簡單。
必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標，這會讓人忘了評估本來的目的。
簡化的評估表格有好多優點，包括評估中的一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。該州行政官員安·哈爾曼(Ann Heilman)認為，過去使用的績效管理體係包含了太多的指標，導致評估缺乏一致性。例如，對於同一個員工的考核，某一個經理會想，“既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求”。
哈爾曼說：“但另一位經理會想：‘你在這兒已經有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業的績效要求了。’”
哈爾曼對績效體係作了改進，推出了該州新的績效管理體係，在這個新係統中，評估層次從5個降為2個：你要麼達到績效標準，要麼沒有達到。
很多人擔心這樣做不能將員工區分，但問題的關鍵在於標準的設定，如果經理人能找到好員工的標準，並將其放入評估表，那麼一切都順理成章。
當然製定評估標準時必須保持靈活性。用一把尺子衡量所有人是不行的。有些能力如“團隊精神”適用於每個人，可以在這些方麵對每個人都評分。但是，諸如“戰略敏捷性”等隻適用於副總裁以上的管理層或隻適用於特定的群體。
麥斯公司(Mezzia Inc)是一家網絡基礎軟件公司。該公司商務經理米歇爾在詮釋其績效管理體係時說：“各關鍵指標的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對於每項工作，指標的要求不同。”例如，一項衡量客戶服務的標準可以被應用於麵對內部客戶的職位(如人力資源或信息技術支持部門)或麵對外部客戶的職位(如銷售人員)。“要推動你的員工，但又不能設立太高的標準，以至於每個人都達不到，”米歇爾強調，“但如果每個人的表現都出類拔萃，那麼你的標準可能設定得不夠挑戰性。”
標準應該盡可能地清晰和可衡量。想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分的差距。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什麼。
另外一個問題是員工的參與。在麥斯公司的評估體係中，員工目標必須由員工和經理共同討論完成。這有兩個原因。“首先，員工會關注被期望達到的目標，這是很好的自我反省，”Mercer谘詢公司的人力資源谘詢總監科琳·奧尼爾(Colleen O"Neill)說，“第二，這些自我評估可以幫助經理看到每位員工的盲點。”
選擇評估時間也是一項非常重要的工作，對評估的有效性產生影響。現在，很多公司都從在單個員工的周年日(Anniversary Date)評估轉向所有員工集中在一天進行評估，必須考慮這一措施的優劣，然後再決定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體係和公司預算、計劃一致，員工的績效和貢獻可以與公司全年目標對照，更精確地衡量。但是，對於計時製的工人或那些經常變換崗位的人，則可能仍需要在其個人的工作周年日進行評估。
一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經理們的負擔太重。奧尼爾說：“如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了。”但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。她說：“當經理們把所有數據擺在麵前時，經過比較他們會作出更好的決策。”奧尼爾引用了Mercer客戶團隊的研究。此項研究顯示，集中一天的評估方法並不會大幅增加經理用於評估的時間。
在已經建立起績效評估體係後，人力資源部門還可以走得更遠一些。你可以問自己：人們是否真的在運用這個評估體係?你從員工意見調查中得到的員工抱怨是不是越來越少?你是否看到員工和崗位越來越匹配?通過這些問題，可以判斷這個評估係統是否取得了成功。還可以通過調查來衡量新的績效評估係統是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標，討論是否如期舉行。“看一下企業運營結果和評估結果分布之間的關係，”奧尼爾說，“是不是每個人的評估結果都很傑出，業務卻在衰退?是不是所有的銷售人員評估時都拿到了5分，但銷售在下降?”