第四，做好領導和員工的工作，使其認識到績效評估規範管理和提高績效的最佳方法。 績效評估是一件複雜和細化的工作，所以許多領導和員工認為評估過於繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估係統運行了2～3個周期以後，考評雙方會發現通過上下級之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作受權；通過考核中的監督和指導，可實現領導對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘人事顧問和內部人員的大量溝通來實現。績效評估實踐對領導和員工也會產生重大影響。
拓達單位在上述思路和方法的指導下，順利實施了該績效評估係統，實現了預期的效果。相信對大多數單位具有借鑒意義。
★避開業績考評的誤區
領導者應當意識到即使最好的業績考評方法也會存在不足。如何避開業績考評的誤區，領導者要從以下幾個方麵入手：
第一，對考評指標理解誤差。由於考評人對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是”優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對於某項相同的工作，甲考評人可能會選”良”，乙考評人可能會選”合格”。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行：
（1）修改考評內容，讓考評內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。
（2）避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性。
（3）避免對不同職務的員工考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
第二，光環效應誤差。當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方麵也有同樣的優點。這就是光環效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應該將所有考評人的同一項考評內容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效地防止光環效應。
第三，趨中誤差。考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。這主要是由於考評人害怕承擔責任或對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效防止趨中誤差。
第四，近期誤差。由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現來評判一個季度的表現，從而產生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。
第五，個人偏見誤差。考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見誤差。
第六，壓力誤差。當考評人了解到本次考評的結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關係，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒於上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方麵要注意對考評結果的用途進行保密，一方麵在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。
第七，完美主義誤差。考評人可能是一位完美主義者，他往往會放大被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
第八，自我比較誤差和盲點誤差。考評人不自覺地將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。這兩種誤差的解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
★立即動手改進你的評估體係
當莫特知道得到晉升的時候，感到非常激動。他認為新職責範圍會擴大，會有一次加薪機會。升到新職位後不久，當人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。