（2）你想讓員工承擔何種工作，請員工提出補充建議。
（3）與員工商定他首先要做的工作。
（4）詢問員工你能如何幫助他。
（5）你覺得能為員工做些什麼，請員工提出補充建議。
（6）與員工商定你所要做的具體工作和完成的時間。
（7）記錄在案。
★溝通是績效評估的核心
拓達單位是廣東一家著名的化工單位。2000年10月份，該單位在某顧問單位和人力資源部的共同努力下，設計和引進一個科學高效的績效評估係統。該係統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體係、薪酬和發展係統四部分。然而該係統在實施過程中，人力資源總監卻遇到以下幾個問題：雖然整個係統非常科學和實用，但領導仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監疲於應付而影響了其他工作；一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表，是不是就是為了找員工的不足與缺陷，領導對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；領導認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。
一個績效評估係統在單位人力資源管理實踐中能否成功，有兩個關鍵環節：一是開發和設計，這決定了係統本身的科學性和實用性；二是實施過程，這決定了科學實用的評估係統能否真正發揮其作用。拓達單位出現上述問題說明係統本身並不存在問題，原因在於該係統在實施過程中，相關人員對係統本身認識不足和方法不當。
績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對單位實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。所以單位一旦引進績效評估係統，則意味著對管理進行了一次革命，即由領導對部屬單向的領導和控製工作轉向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。
拓達單位應該從以下幾個方麵著手解決績效評估係統實施過程中的問題：
改變領導和員工的觀念。第一，績效評估係統的運行效果如何，除了跟係統本身有關外，更重要的還在於實施過程和執行的力度。第二，許多領導和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現和業績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業生涯規劃會起到更有效的推動，並進一步促進管理規範和提高組織績效。這是實施績效評估係統的真正目的和意義所在。所以領導和員工不應把實施績效評估係統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。
設計三級評估體係。即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監督，並且整個執行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監督來進行調整。
建立績效評估投訴製度。一般來講，由領導、HR領導和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由單位領導直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門領導的初步評估意見和彙報，糾正評估中的偏差，有效控製評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結果對員工的薪酬和發展問題將會產生重大影響。如果部門的領導或直接領導在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴製度和委員會，人力資源總監也可以避免疲於應付的局麵。
實施大規模的績效評估培訓。這通常由人力資源部負責，領導和員工共同參與來完成。一般從四個方麵實施培訓。
第一，使領導和員工認識績效評估係統本身。對領導而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省領導的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什麼和為什麼要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。
第二，培養責任感。績效評估是一項從單位總體戰略著眼，本著提高單位整體業績為目的，從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理製度。培養領導和員工的責任感是有效實施的必要條件。
第三，掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估係統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使領導能製訂出部屬的工作要項和工作目標，了解績效評估方法、程序和評估標準，如何做績效評估麵談及相應的技巧，如何製訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。