為什麼當其他一些更常用的方法都失敗了之後，嗜酒者互誡協會在幫助人方麵卻獲得了成功呢?這就是因為嗜酒者互誡協會裏的人，能聚精會神地傾聽求助者說話的緣故。他們在為別人服務中完全忘掉了自己，充滿耐心又善解人意，從來不批評人。
他們非常關心每個成員的生活福利。結果，他們確實在這些需要給予特殊幫助的人身上創造出了奇跡。
如果你認為能夠以犧牲別人為代價，獲得駕馭人的卓越能力的話，或者不用關心那個人和那個人的生活福利也可以獲得駕馭人的卓越能力的話，那麼讓筆者告訴你：那是錯誤的想法，那是萬萬辦不到的。你的駕馭別人的卓越能力必須對別人有好處，否則你就不會有駕馭別人的能力。
所以，在你期望能夠獲得駕馭別人的卓越能力之前，必須得會關心別人。如果你做不到真正地關心那個人和他的個人福利，你的認真傾聽、忘掉自己或者保持耐心就都變得沒用了。
關心別人是建立深厚而持久的人際關係的基礎，也是一切友誼的核心和獲得駕馭人的卓越能力的必由之路。
★關心員工一個都不能少
作為通信行業的領導者和創新者，北電網絡的理念是要發展成為一個讓客戶、股東、員
工都可以生活、工作並以此為家的社區。
“我們是一個關懷員工的公司，我們鼓勵相互支持。老板和員工之間非常支持。老板有
發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。”北電網絡稱主管為“人事經理”。他們有很
大一部分精力是在有效管理和激發員工的潛能。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的
內心需求，看什麼東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背
景，如果他需要較多時間在家裏，公司要盡量去配合，出差就少安排一點。在北電網絡，通
常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見。在北電網絡公司有一套製度，叫內部調度，用來通過輪崗增加員工其他方麵的能力。執行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。
用薪金獎勵進步員工隻是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，物質獎勵隻是一個臨時方式。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關係。對員工進行發展規劃，幫助員工製定他的職業計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡在激勵員工方麵更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗，在工作中能夠吸收別人的經驗，激勵他們繼續發揮自己的潛能。
如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過麵試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在製度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18個月或24個月；另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。“不可能讓一個人在一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業發展空間。”
北電網絡公司是一家具有100多年曆史的電信公司，按照常理，它容易產生官僚主義和
人浮於事的現象。但是在北電網絡看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中隻會突出職位的職責、貢獻以及與團隊如何配合，不會特別重申級別。
北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6∶4，管理人員和員工的比例是1∶9，管理者中女性比例也很大，達到1/3。
績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，而是對待每個升職有特定的考慮。這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為，一個管理者的潛能包括四個方麵：一是學習的能力。北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在快速發生變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質。二是去贏得工作成績的能力。領導不但要善於計劃，而且要贏取結果，這也是重要方麵。三是去帶動、影響別人的能力。這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力。四是對公司業績的貢獻。
北電網絡每年都有員工意見調查，通過調查給人力資源部一個整體的員工情緒指數。在調查問卷中每個業務部門都有非常針對性的調查，通過調查能夠看出每個部門有什麼問題。隨著變化加快，北電網絡現在半年就作一次員工調查，對現代人力資源工作來說，以1年為一個項目執行期間已經不能適應快速變化的人力資源市場。